方針目標管理是建立在系統(tǒng)工程和控制論基礎(chǔ)上的一種科學的管理方法，是把專業(yè)管理和民主管理卓有成效地溶為一體的全方位的管理體制，是企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的核心和主線，對于企業(yè)的自我改造、自我發(fā)展起著重要的作用。

石化企業(yè)方針目標管理的實踐水平較低，其優(yōu)越性和生命力還沒有充分展現(xiàn)出來，因而沒有給企業(yè)帶來明顯的成效.方針目標管理是從國外引進的，要使其在中國的土墩里扎下根，決非一嗽而就之事.

在市場經(jīng)濟條件下怎樣才能有效地推行方針目標管理進而走出一條中國式的目標管理路子，我們探討得不深，經(jīng)驗也不足，下面談點筆者的淺見。

企業(yè)產(chǎn)品比較單一，科技含量低的局面.

一、端正經(jīng)營思想是成功實施目標管理的前提

方針目標是企業(yè)經(jīng)營思想的集中表現(xiàn)。以往我國長期實行的是計劃經(jīng)濟，企業(yè)生產(chǎn)什么及怎樣生產(chǎn)都是由政府決策，國家計劃具有絕對權(quán)威，上級精神主宰著企業(yè)，成為企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的指揮棒.在這種情況下，無論何種形式的方針目標和目標體系都只不過是上級意志的延伸而已，對企業(yè)經(jīng)濟效益的提高產(chǎn)生不了多大的作用.由于經(jīng)營思想沮化，導致目標管理的本意被扭曲，即使目標值按期完成，也不能由此而認為目標管理的實施獲得了成功。

目前，我國的經(jīng)濟體制發(fā)生了探刻的變革，已由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟，為適應這個歷史轉(zhuǎn)折.就必須從商度集中的計劃經(jīng)濟的思想觀念、思維方式轉(zhuǎn)變到適應市場經(jīng)濟的軌道上來.要在觀念上實現(xiàn)根本轉(zhuǎn)換，樹立四種觀念:一是市場觀念，二是競爭觀念，三是效益觀念，四是創(chuàng)新觀念.要把這些觀念貫徹在目標管理的全過程中.在石化企業(yè)，主要是要轉(zhuǎn)變.皇帝女兒不愁嫁”的經(jīng)營思想.經(jīng)營方針要以大市場為導向，所謂大市場就是國內(nèi)和國際兩個市場，經(jīng)曹目標要向多品種、高檔次的方向發(fā)展，以改變石化二、標準化是成功實施目標管理的薈礎(chǔ)方針目標管理是一個系統(tǒng)工程，它的實施離不開目標管理的標準.目標管理標準規(guī)定了目標的制定、展開、實施、診斷、考核等管理事項，它是實施目標管理的程序。在石化企業(yè)一般應包括以下幾部分:第一，術(shù)語，第二，管理職能;第三，目標的制定;第四，目標的展開;第五，目標的實施;第六，目標診斷和年終總評;第七，目標管理的檢查與考核.術(shù)語部分應包括方針、目標、目標管理問題點、目標展開、系統(tǒng)圖等名詞解釋。

管理職能部分應包括企業(yè)目標管理領(lǐng)導小組、歸口管理部門、基層單位目標領(lǐng)導小組及目標管理QC小組的職能.目標制定部分應包括目標制定的依據(jù)、程序和方法.目標展開部分應包括展開的方法和展開的程序。

目標實施部分應包括目標實施的組織和方法，目標實施的考核及修訂.

目標診斷和總評部分應包括目標診斷的目的、組織、方式、程序和年終總結(jié)評價的程序。

檢查考核部分應包括目標管理檢查考核的分工、職貴。

在石化企業(yè).如果沒有目標管理標準.就說明該企業(yè)推行方針目標管理的條件不成熟.強制推行勢必造成極大的盲目性.而如果沒有工作標準，企業(yè)總目標的實現(xiàn)就沒有可靠的保證，因為目標管理的著眼點是人，它的精甘在于強調(diào)把人作為管理主體.要在目標體系中，明確每個人的目標責任，應該做哪些工作，做到什么程度，達到什么要求.總之，只有不斷強化目標管理中的標準化體系，方針目標管理才能深入持久.

設計之間的接口點由荃建xlJ廠長、副總負責.生產(chǎn)與科研之間的接口點由總工程師負貴，等等.總之.目標體系運行效率往往取決于接口處的管理效率，所以要把接口處的管理作為方針目標管理的重點。

三、趁立配套成龍的目標體系，搞好接口處的管理是成功實施目標管理的關(guān)鎮(zhèn)

方針目標管理的理論充分體現(xiàn)了系統(tǒng)的思想和方法。目標管理的過程實際上是目標體系建立、運轉(zhuǎn)的過程，目標體系必須具備嚴密、協(xié)調(diào)、高效的功能.有的企業(yè)雖然對方針目標進行了層層分解，但目標體系卻運轉(zhuǎn)不起來，原因是接口處的管理沒有搞好(接口是計算機語言的沿用，是指不同的分系統(tǒng)、部門之間的橫向關(guān)聯(lián)與協(xié)調(diào)).由于接口處的資源和人員分屬不同部門，它們之間又是平行并列的關(guān)系，所以容易導致方針目標展開、實施過程的各自為政、各行其是。例如，忽略了目標協(xié)商，承擔目標的各關(guān)聯(lián)單位的貴任分配不明確.主次不分、扯皮推姿的現(xiàn)象‘就不可避免.接口處管理的難點在于接口處的人際關(guān)系復雜，而且在目標體系運行中一直處于動態(tài)的變化過程中，穩(wěn)定性差.解決的辦法是:(”強化目標體系設計，不要使體系中有空白、矛盾的地方;(幻建立通暢的信息管理網(wǎng)絡;(3)建立你中有我.我中有你的管理體制;(4)把現(xiàn)存的接口間題作為重點解剖對象;(5)把接口處雙方組合在一個小組內(nèi)，讓其承擔接口處的管理職能，此小組為非正式組織;(6)由領(lǐng)導親自管理接口點，例如，石化企業(yè)中，營悄與科研之間的接口點由廠長、總工程師負貴，設計與生產(chǎn)技術(shù)準備之間的接口點由生產(chǎn)副廠長、設計所長負貴.生產(chǎn)技術(shù)準備與供應之間的接口點由總工程師、供應處長負責，供應與生產(chǎn)之間的接口點由生產(chǎn)副廠長、副總負責，生產(chǎn)與檢驗之間的接口點由技術(shù)副廠長、總工程師負貴.生產(chǎn)與環(huán)保之間的接口點由總工程師、生產(chǎn)副廠長負責.基建與設計之間的接口點由荃建xlJ廠長、副總負責.生產(chǎn)與科研之間的接口點由總工程師負貴，等等.總之.目標體系運行效率往往取決于接口處的管理效率，所以要把接口處的管理作為方針目標管理的重點。

四、在推行目標管理的過程中，領(lǐng)導干部是決定性因案

推行方針目標管理首先是思想上的一場深刻變革，領(lǐng)導要能夠適應這場變革.在我們石化企業(yè)，有的領(lǐng)導不太重視方針目標管理，究其原因，是對方針目標管理的意義認識不深，以致造成方針目標管理的推行不但不能取得實質(zhì)性成效，而且還浪費了人力物力.在一個企業(yè)中，如果領(lǐng)導能對方針目標管理有一個正確的認識，就容易在目標管理的過程中形成有利的環(huán)境和氛圍.領(lǐng)導的質(zhì)t意識強，企業(yè)就有一套健全的目標管理組織系統(tǒng)和強有力的目標管理專職機構(gòu)，對方針目標的審查就能夠做到嚴肅、認真，在本企業(yè)的方針目標中就能夠體現(xiàn)“質(zhì)量第一”的思想，企業(yè)的各項工作就能夠圍繞著方針目標來展開，使企業(yè)上下步調(diào)一致;領(lǐng)導的質(zhì)量意識強，本企業(yè)在實施方針目標管理過程中，就能夠把工作重J心放在對措施的管理上，并能夠制定應變措施，從而突出了方針目標的動態(tài)管理;領(lǐng)導的質(zhì)量意識強，企業(yè)就有一套能夠促進方針目標實現(xiàn)的適合本企業(yè)的經(jīng)濟責任制，并能在經(jīng)濟貴任制中，保證質(zhì)量指標具有否決權(quán)。所以說，作為一個領(lǐng)導者必須加強自我修養(yǎng)，勤于學習，廣泛涉獵，并有意識地吸收當今國內(nèi)外質(zhì)盈管理的先進思想，這對于提高自身的素質(zhì)是大有好處的.