第一篇

一、企業全面預算管理現存問題分析

(一)基礎工作薄弱

國內的企業全面預算管理認識程度不夠，大多數的企業將其視為普通的經濟預算制度，在實際的執行過程中將其依附于企業的各類管理制度中，難以真正的落實和起到效果。全面預算管理制度的執行既需要前期的大量資料分析，又需要配套的管理考核機制輔助運行，而這些工作需要企業領導層的高度重視才能實現。當前企業全面預算管理工作的基礎薄弱主要體現在：全面預算管理制度不完善和企業的內部管理制度不完善兩個方面，因此大多數企業全面預算管理的應用效果并不明顯。

(二)預算管理考核制度不完善

全面預算管理要求企業的管理部門有足夠的認識，要從各個方面來制定管理制度和確定考核機制，因為全面預算管理并不是單純的考核階段性財務結果的制度，而是針對企業產生成本的各個方面進行管理，從預算的最初編制、審核，到預算的執行和微調，都必須與全面預算管理相結合，如此才能真正的客觀、真實反映企業預算管理情況，為企業的發展提供準確的參考數據。完善的全面預算管理制度應該是既有針對執行結果的考核，也有針對預算計劃的考核，并在每一個考核階段分析各部門執行結果產生的原因，根據分析結果制定下一階段的政策，如此才能實現企業運營的良性循環，保障預定目標的實現。

二、企業全面預算管理現狀產生的原因分析

造成企業全面預算管理制度推行困難的原因是多方面的，既有客觀的原因，也有主觀的原因，更多的是由于國內企業對該制度不夠重視造成的，主要原因如下：

(一)管理層對全面預算重視程度不夠

企業的責任部門甚至是高管層仍然認為編制預算純粹屬于財務行為，小部分人甚至認為全面預算的編制只是財務部門的事情，公司單純是為了編制預算而編制預算，未能充分發揮預算的管理職能。

(二)預算管理人員素質低下

當前企業對全面預算的認識程度不夠，許多企業只是將其作為一種常規的預算手段引入，因此缺乏相應的全面預算管理人才的培養，導致企業的全面預算管理人員素質低下，管理者自身對全面預算的理解都不夠深入，更何談對企業的發展產生促進作用。

三、強化企業全面預算管理舉措

根據上述分析，可以知道企業全面預算管理推行的主要困難在于管理人員的水平和配套制度的制定兩個方面，因此可以從這兩個方面入手，強化企業全面預算管理制度。

(一)提升預算人員素質

要想確保全面預算管理制度的順利施行，首先要有專業的全面預算管理人才進行制度執行，因此企業需要通過人才引入和人才培訓的方式來建設自己的全面預算管理人才隊伍。人才引入是指直接從人力市場招聘專業的全面預算管理人員，人才培訓是指企業聘請專業全面預算管理人員對本單位的預算管理人員進行培訓，提高其素質，企業應當根據自身的特點和實際情況來安排和分配。

(二)提升基礎工作質量

企業全面預算管理制度的執行不是單一的財務管理工作，更是企業的全面管控工作，因此需要各部門的相互配合才能實現，這就需要企業的基礎工作質量必須進行提高，才能確保全面預算管理制度的執行。可以從內控制度、編制預算基礎信息、預算體系建設三個方面入手，強化企業的監管、提高企業各類信息的準確性和使用效率、明確各部門的執行權限與責任，如此才能真正的推行企業全面預算管理制度。

四、結束語

綜上可以看出，我國的全面預算管理制度應用還處于探索階段，許多的企業對這種制度的認識不夠深入，但是針對全面預算管理制度的研究正在逐漸深入，國家對全面預算管理制度的重視程度也在提高，相信我國企業在全面預算管理的實際應用上一定會迎頭趕上國際企業，為我國的經濟發展奠定更堅實的基礎。

作者：劉磊 單位：蒙牛乳業泰安有限責任公司

第二篇

一、企業實施財務預算管理的必要性

（一）企業科學管理的需要

目前，我國多數企業普遍存在財務問題，如財務管理混亂、信息失真、賬目不清等。究其根本原因就是財務管理人員本身素質不夠高，并且受制于領導，企業在追逐利益的道路上忽略了財務人員隊伍建設。作為市場經濟的主體，現代企業應當打破傳統職能管理限制，為了自身生存和發展，應當在戰略目標和戰略計劃的指引下，強化企業協調管理理念，注重管理組織和計劃職能。如此，企業各分公司、子公司及各個職能部門目標一致，從而使得投資者與企業管理者行為一致。現代化企業管理格局擁有一條主線將各種生產經營活動貫穿起來，即財務預算管理。因此，做好企業財務預算管理是企業管理的迫切需要，同時也是檢驗企業科學管理的重要標志。

（二）產權制度變革的必然選擇

企業管理者管理中心就是投資者所關心的產品和利潤，兩者是協同一致的。目前，我國企業產權結構趨于多元化，出現了分散的投資群體。分散投資者不僅關心當前的經營成果、當前實現的利潤和利潤總額，同時他們還非常關心企業未來的發展前景、未來的盈利能力以及利潤質量。為了適應投資者的需要，企業經營者需要擴大規劃和控制范圍，從關注利潤預算延伸到資金預算和業務預算，并且包括現金流量預算和資產負債預算等。因此企業大力推進財務預算管理是產權制度變革的必然選擇。

（三）企業資本經營機制運行的必然需要

隨著我國市場經濟體制不斷深入，企業目標需滿足資本利益最大化的需求，企業財務管理目標同樣需要滿足企業獲得最大限度財富的要求。實現這一目標需要企業具有完善的資本經營機制，需要其進行廣泛有效的資本經營，依照資本經營機制內在要求進行運作。企業財務預算管理就是圍繞企業戰略目標，在科學預測、決策基礎上推動企業生產經營活動按照規劃進行運作，這與資本經營機制內在要求是一致的。因此，企業進行資本經營，財務預算管理是必然選擇。

（四）企業提高經濟效益的有效途徑

企業在日常經營活動中，需要將企業內部資源與市場需求進行有機結合，通過財務預算管理，可以將企業內部資源進行合理配置，從而保證企業最大限度滿足市場需求。同時，實施財務預算管理可以降低企業成本費用，在銷售數量和價格一定的情況下，最大限度提高經濟效益，為提高企業經濟效益奠定了堅實基礎。再者，企業通過實施財務預算管理，將經濟效益目標層層分解并落到實處，為提高效益提供可靠保證以及廣闊的空間和時間。

（五）企業推進現代化管理的需要

隨著市場經濟體制不斷完善，企業與國家，企業與社會及企業與職工之間發生了顯著變化，需要依照市場經濟原則進行等價交換。市場與企業逐漸通過財務活動這個紐帶和橋梁連接起來，企業財務活動也不再只是簡單的資金收付，需要進行更為復雜的經濟活動，例如，資金籌集、財務預算、投資決策等，這就對企業財務管理提出了較高的要求，財務工作不僅需要對企業生產經營籌措資金，同時需要選擇較好的投資方案并管理企業資金的日常運作。財務這些工作都直接關系到企業是否可以有效籌措資金，是否可以對所需資金進行有效預算，是否可以將其配置在最需地方，這些不僅影響整個企業的生存和發展，并且影響到社會經濟發展。根據成功企業經驗，市場經濟條件下，企業迫切需要建立一個適應現代企業活動的財務管理機制，預算管理就是最佳選擇。

二、企業管理創新的思考

（一）企業管理創新需要理念創新

理念主導著人們的行為，影響著人們對問題的看法和認識，因此企業管理創新的靈魂是理念創新。就目前來說，我國多數企業缺乏觀念創新，習慣循規蹈矩，觀念相對落后，對企業管理的意義和重要性認識不到位，導致企業科學管理、現代化進程緩慢。所謂理念創新就是克服老舊思想，打破陳規陋習，從而樹立全新的管理思路。企業管理創新需要企業全體管理人員都積極主動參與，摒棄落后的舊思想，改變傳統思維模式，增強企業競爭意識和戰略意識，實現人人改變人人創新，從而在整個企業樹立適應市場經濟體制的新理念。

（二）進行文化創新，建立良好的企業文化

企業文化在一定程度上影響著管理活動的運行，有時制約著企業發展前景。一個企業沒有好的文化必定走不好走不遠，企業文化是企業發展和創新的源泉，是企業激活生產力的法杖，是企業實現可持續發展的保障，企業擁有好的企業文化，可以增強企業執行力和凝聚力，進而強化企業核心競爭力。因此，企業需要努力建設科學、完善的企業文化體系，為企業實現科學發展保駕護航。筆者認為，企業抓文化建設需要著重從以下兩個方面進行。一是為了使企業具有足夠的活力和凝聚力，企業應當培育自己獨特的企業精神；二是為企業提升核心競爭力做服務，企業應當加強自身學習能力。

（三）強化企業管理隊伍建設，鞏固企業管理隊伍凝聚力

企業管理是一門藝術，更是一門科學，需要將二者進行有效結合。為了實現工作人員工作積極，文化認同度高，組織凝聚力強，需要強化企業管理隊伍建設，鞏固企業管理隊伍凝聚力，其意義極其重大，為此企業需要做到以下幾個方面。一是企業應當吸賢納士，向全社會招聘，提高企業整體素質；二是企業需要充分發揮典型示范作用，需要加強思想政治教育，并且需要加強考核結果，優化績效考核體系；三是全面提升企業管理隊伍素質教育，優化教育培訓方式，可以不斷提升教育培訓層次，可以開展職業拓展培訓，為了嚴格落實企業規章制度，同時需要加強監督力度，用跟蹤的管理措施監督企業干部，凝聚企業一切可以凝聚的力量。如此一來，企業全體人員共同努力，可以不斷開拓創新，為個人、為企業、為社會做出新的卓越的業績。

三、總結

綜上所述，我國現代化企業實施財務預算管理、建立科學預算管理體系，是企業管理創新迫切需求，是廣大財務工作者需要不斷分析、研究的重要課題，也是實際工作者義不容辭的責任。

作者：龍玉 單位：中鐵十五局集團有限公司機關物業中心

第三篇

一、全面預算管理的特點

全面預算管理的實施是將建筑企業的整體占了目標作為基礎，在實施中充分考慮到建筑企業的短期目標、經營目標等相關因素，并將建筑企業預算進行分解落實到每個具體的部門和員工，利用考核、控制等技術手段建立一整套指標控制和評價體系，正是基于此，建筑企業全面預算管理具有以下幾個方面的特點：首先是戰略性。戰略性是建筑企業全面預算管理的要要特點，企業的整體戰略是導向，只有符合企業戰略的全面預算才會對企業發展具有積極意義，相反不符合企業戰略的全面預算則不利于企業發展。其次是全員性。建筑企業全面預算的實施需要企業全體員工的參與，將預算指標進行分解落實到每一個具體的部門和個人，這樣才能增強預算執行力，實現資源有效利用及合理配置。再次是全程性。全程性指的是建筑企業全面預算管理不能夠僅僅停留在企業預算指標的制定和下達上，同時還應當重視預算的編制、匯總，而且還更應當關注企業預算的監管和執行情況，并且還要關注預算指標的分析和調整、預算的編制和評價，以此真正發揮企業全面預算管理的權威作用，切實加強全面預算管理對于管理的提升意義。

二、建筑企業全面預算管理內容分析

企業的日常經營管理都是將盈利作為根本目標，經濟效益也就成為對一切經濟活動進行衡量的綜合性指標。因此，建筑企業需要有效發揮預算管理職能，合理預期經營成本，有效降低企業的各項成產成本，確保以最小的消耗和資源，生產更多的產品和勞務。建筑企業積極落實全面預算管理，并將現代成本管理融合到全面預算管理之中，企業積極強化供應過程的成本管理，以此強化物資采購成本管理預算、物資籌集資本預算，做好供應成本的控制及核算，落實好采購成本管理；同時建筑企業也加強了生產過程的成本管理，注重在生產過程中的規模經濟效應，做好生產成本預算，并有效降低了生產成本。銷售過程中的成本預算也是企業很重視的環節，建筑企業通過強化銷售管理，積極研究銷售途徑、銷售手段、銷售區域等一系列因素，盡量減少勞動耗損，完成相關成本預算指標。

建筑企業在進行全面預算管理時，逐步將關注的重點由原先的經營結果即利潤預算向經營過程即資金預算和業務預算傾斜，并力爭向經營成本、費用等相關核算進行追溯，尤其關注資產的形成過程，強調事中及事前的控制環節，通過管理收入、成本控制以及利潤的形成整個過程來實現企業的生產經營目標。在這一過程中企業的效益也不斷提升，因此，全面預算管理不僅僅是能夠實現提升經濟效益和完成經營目標的一般性的管理工具，同時也是非常重要的管理手段。建筑企業正是基于這一點，強化了全面預算管理在企業管理中的重要性地位，才有效提升了企業的營業收入及盈利水平。建筑企業在編制預算時將預算目標值的可靠性及合理性作為預算編制工作的重點，設置科學合理的企業預算目標值來作為衡量企業經濟效益的重要指數標尺，企業管理者不僅僅將預算管理指標作為經濟效益的參考值，同時在實際生產運營中及時根據預算的執行情況不斷進行優化和修正，以此來確保企業的經濟效益及經濟手段的落實更為全面，充分發揮了全面預算管理在企業管理中的事中控制作用以及糾偏作用。

建筑企業的全面預算管理中不僅僅包含了收入部分，同時也包含了企業的成本及費用部分，將實際收入、費用、成本值跟預算目標值相比較，管理者就可以發現企業運營中存在的問題并及時進行糾正和改善。當建筑企業的收入以及成本費用水平與原先的預算指標發生偏差時，企業管理這就需要結合建筑企業自身特點及管理報告中所反映的相關問題采取必要的糾正措施，以此來進行改進糾正偏差。同時建筑企業還考慮了成本跟費用之間的配比關系，使得兩者之間具有較強的關聯性，這樣就能夠為企業收入水平增長情況下有效節約成本提供支持。建筑企業管理者積極結合企業實際生產特點，根據預算執行情況，分析影響預算執行的相關因素，并配合以相關的獎懲措施，合理有效地調配和使用資金，科學進行成本開支的控制，確保企業的各項成本費用按照預期目標執行。

總之，建筑企業在全面推行全面預算管理的過程中積極結合企業自身的生產實際，將預算指標細化并具體到各個環節中，使得企業的收入、費用、利潤都處于預算管理的管控范圍之內，并意識到全面預算管理跟增強企業效益之間的關聯關系，實現全面預算管理跟企業相關管理工作之間的有效整合。

三、提升建筑企業全面預算管理水平的建議

首先，進一步優化全面預算管理跟建筑企業發展戰略兩者的結合。作為建筑企業來講，其戰略管理中很重要的一項內容就是企業預算管理，建筑企業應當按照自身定位和戰略規劃，積極培育在市場中的競爭能力及競爭優勢，努力滿足客戶及市場需求，以此獲取市場地位，并積極履行責任義務。當前，不少建筑企業在編制企業全面預算時，并沒有將建筑企業自身的整體戰略目標作為出發點和支撐，也沒有將企業全面預算管理當做是實現自身戰略目標的重要途徑來加以對待，預算管理跟企業自身戰略規劃銜接上比較差，往往只重視短期目標而忽視了建筑企業的中長期戰略目標，這種情況下建筑企業的全面預算管理很難貫徹執行企業的戰略意圖，企業的預算管理跟企業自身戰略之間存在脫節，建筑企業全面預算管理往往難以實現預期目標，因此，企業在設立預算目標時應當區分短期目標跟中長期目標之間關系，準確把握企業的戰略發展目標，明確企業短期目標應當關注近期的日常管理活動，并且要具體、明確、全面，切實提高建筑企業的短期經營活動業績；而長期目標則要著眼于企業未來長期時間內的發展，做到宏觀面上的有效管控。

其次，將建筑企業的所有收支活動納入到預算管理中。預算管理作為一種建筑企業管理活動，管理的對象不應僅僅局限于建筑企業的財務活動，它屬于企業全面、綜合的管理，具有全面的約束力和控制力，是將建筑企業戰略層面的目標轉化為具體目標的途徑和手段。部分建筑企業在制定全面預算目標時候，預算的內容不全面、預算指標的設置不夠切實可行、也不夠準確，缺少可操作性，這些都不利于預算管理目標的有效落實，一些建筑企業對于全面預算管理的理解存在偏差，在制定目標時過分強調財務預算及經營預算，預算的內容難以涵蓋企業的所有經營范圍，尤其是伴隨著市場經濟的迅猛發展，建筑企業多元化戰略的實施越來越普遍，涉及的行業也越來越廣，在這種情況下，做到企業全面預算管理的科學、全面、準確就顯得更為重要。當企業的收入以及成本費用水平與原先的預算指標發生偏差時，企業管理這就需要結合企業自身特點及管理報告中所反映的相關問題采取必要的糾正措施，以此來進行改進糾正偏差。因此，建筑企業在實施全面預算管理時，要將權益性資本投資預算、固定資產投資預算以及債權投資預算等都納入到企業預算管理中，并將各項收支都編制預算算指標中，杜絕收支有力在全面預算之外的情況發生，切實發揮全面預算的管理職能。

再次，提升預算編制技術手段，應當充分發揮信息技術和信息資源的作用。信息化是建筑企業今后科學化管理的必然趨勢，實現建筑企業財務、管理、生產及銷售等各個環節的有效整合，提升信息資源的利用效率及效益，提升建筑企業信息化管理水平是建筑企業增強自身競爭能力的重要手段。不過當前不少企業在進行預算編制時，信息化水平較低，信息手段利用較少，預算的編制仍舊是將建筑企業過去的經濟活動及歷史經驗數據作為基礎，預算的編制手段較為單一，技術手段相對落后，建筑企業今后應當將信息技術跟管理思想、信息資源有效結合，實現各個環節的信息銜接，實現資源的有效整合。

作者：楊梅 單位：江蘇北方路橋工程有限公司

第四篇

一、企業優化預算管理的途徑

（一）盡快在企業內部建立起專門的預算管理組織或機構

企業要想深化預算管理機制的作用，勢必需要一個專門負責預算管理相關事務的機構，也就需要盡快建立起專門的預算管理組織或者部門。總體來說，為了進一步建立健全企業內部的監督約束機制，強化財務預算管理職能，企業必須在充分學習和研究國家相關的法律法規的基礎上，盡快成立專門負責企業預算管理事務的機構，比如預算管理委員會或者總經理辦公會等等，具體負責預算管理過程中的具體事宜。要想順利建立預算管理部門，需要企業從上至下的全面配合。首先，企業管理層要加強對預算管理內涵和外延的深入學習，提高預算管理意識，認識到完善的預算管理制度是企業實現長遠經營戰略目標的基礎。其次，預算管理是一項較為復雜的系統性工程，涉及到企業的多個管理層級和日常經營過程中的多個環節，因此難以做到一蹴而就，需要將預算編制、執行、控制、考評、激勵等活動與企業的日常經營生產環節相互結合。由于這些環節都是由來自企業內部不同部門的員工分別執行，因此在預算管理的過程中，也需要全體員工的積極參與，企業管理層也應該傾聽廣大員工的意見和建議。最后，企業管理層要給予整個預算管理工作大量的支持，包括溝通協調各個管理層級、各個部門之間的權利和責任，盡可能調動起各個部門及員工的參與積極性，爭取做到全員預算管理。

（二）制定合理的企業預算管理目標

企業在制定預算管理目標的過程中，務必將企業的短期利益和長期發展相結合，充分考慮企業所處的發展階段和實際狀況，制定出能夠促進企業可持續發展的預算管理目標。如果企業的預算管理缺乏戰略意識，那么這樣的預算充其量僅僅只是一個短期行為，缺乏長遠的指導意義，難以幫助企業獲得更大的市場競爭優勢。鑒于此，企業在實施預算管理之前，應該首先明確自身的戰略發展目標，在此基礎上將編制的各期預算進行前后銜接，夯實預算管理的基礎工作。從整體來看，企業的戰略管理包含預算管理的內容，這里的預算管理不僅僅是簡單的方法，而是與企業的戰略導向和目標息息相關，選擇最為恰當的預算管理模式，判斷預算管理的關鍵環節。預算管理只有定位得當，才能夠充分發揮其實際效用。

（三）提高預算管理人員的業務能力

預算管理針對的是企業的全體經營活動和未來規劃，因此需要預算管理人員充分了解企業的實際經營狀況，熟悉企業的各項規章管理制度。鑒于此，企業為了能夠提高預算工作的實際效果，必須重視對現有預算管理人員業務素養的提升。首先，企業應該安排預算管理人員進行輪崗鍛煉，以便更加了解企業的經營流程和實際狀況，在此基礎上制定出具有針對性的預算管理措施。其次，重視對預算管理人員專業知識的培訓，為其提供更多的學習機會，及時更新知識體系，逐步提高預算管理人員的工作能力。最后，企業還要積極促進不同部門之間的溝通和交流，提高部門與預算管理人員之間的協調程度，為預算執行打下良好的基礎。

二、加強預算管理執行力度的對策

（一）建立完善、科學的預算考評體系

企業在進行預算管理的過程中，為了確保能夠到達既定目標，需要建立起完善、科學的預算考評體系，以便能夠對部門和人員進行客觀的考核和獎懲。預算管理的考評體系應該盡可能做深做透，對其中的所有關鍵環節都應該做到權責明確，將相關規定制度化、規范化。同時為了考評體系具有實際可操作性，還可以將各項規定更加細化，包括應該完成什么工作，完成工作后會有何種級別的獎勵、未完成工作將會有怎樣的處罰、超額完成工作又會有怎樣的額外獎勵等等，切實做到賞罰分明。相關的考評體系既可以采用剛性的條款規定，也可以采用客觀、明確的數字，尤其需要注意的是，不論涉及獎勵還是處罰，都不能出現用于模糊的灰色地帶，否則預算考評體系的公信力將大幅度降低。另外，在制定考評體系之后，企業一定需要采取措施確保考評結果的落實，不論獎勵還是懲罰，都需要一一兌現，長此以往，預算管理將在企業當中受到更高的重視。根據現有的經驗可以總結出：企業在建立預算考評體系時有兩個問題需要注意：一是預算管理委員會需要注意劃分可控成本和不可控成本之間的差別，以便合理界定涉及成本費用管理部門或中心各自所需承擔的責任和義務，確保考核指標符合實際情況，最大程度上調動各部門的主觀能動性。二是制定的獎懲措施也要具有一定的針對性，既能起到激勵部門或員工的作用，同時也必須是企業能夠承擔的。

（二）重視對預算信息的及時反饋，提高預算編制的可靠性

企業在進行預算編制的過程中，或多或少都會涉及到難以立刻確定的數據和項目，很多情況下都需要對有關項目的數值進行估計，因此根據實際情況確定數據并及時調整是企業預算編制所必須面臨的問題。首先，企業的預算編制應該體現出現實性和先進性。現實性對預算管理有著十分深遠的意義，脫離了現實性，企業就難以調動起員工進行生產經營的積極性和主動性，預算管理的執行將變得十分困難。另一方面，預算的先進性能夠調動起企業員工的主觀能動性，有助于企業短期目標的順利實現。可以說，預算編制唯有具備先進性和現實性，才有可供執行的基礎。其次，預算編制還必須具備可驗證性。可驗證的預算具有更高的準確性，而且可以給員工相應的責任感和壓力感，能夠提高企業日常基礎工作的效率和效果，讓每一名員工都能夠擁有參與企業管理的機會，增強對企業的認可程度。以房地產企業為例，成本預算是房地產企業在項目開發過程中的重要內容，需要包括從項目決策期到項目正式建成的所有費用，具體涵蓋土地成本、配套工程費、建設期貸款利息、設備購置費等等。由于成本涉及項目繁多，不可控的因素也就想要增多。鑒于此，房地產企業往往特別重視預算編制工作，每當發生較大幅度的預算變化時，都需要深入分析變化的具體原因和背景，并及時找到問題所在，爭取盡快尋找到解決辦法。

（三）選擇科學的預算編制方法，提高預算的控制力和約束力

從預算管理的本質特征來說，企業的所有經營活動都應該圍繞著預算目標而開展，并且將企業的經營戰略在預算執行過程中得以落實，不斷提高企業的日常管理水平。原則上，企業的預算目標一旦設立，就不能輕易更改，應該在企業內部如同“法律”一般生效。企業的各部門及其工作人員都需要在完成本職工作的過程中，嚴格執行預算管理的相關條款，切實做到圍繞預算開展工作。具體來說，企業需要按照預算管理中的具體要求和實施方案控制各項管理活動，對預算政策進行嚴格執行，并且引入監督機制，對預算執行情況進行全面及時地反映，并且在必要的情況下，實施制約手段，將企業的優秀管理方法與預算管理相互結合，取長補短，最終形成全面預算管理模式。在預算編制方法的選擇方面，目前應用較廣泛的主要有零基預算法、彈性預算法、固定預算法等等。通常來說，對于正處于成長期的企業來說，面臨的不確定性較多，應該重點考慮采用彈性預算。而對于穩定期的企業來說，由于市場情況已經較為明朗和確定，采用固定預算往往是更加合適的選擇。

三、結語

可以說，預算管理是企業日常經營管理中的重要部分，強化預算管理制度的執行對于提高企業管理水平、提高企業經營效益來說都具有十分積極的作用。從目前的情況來看，雖然中國企業已經逐步開始建立了全面預算管理制度，但是具體實施效果卻差強人意，造成這種現象的原因往往是因為預算執行不力。因此，在新的發展形勢下，廣大企業不僅要重視對預算管理制度的完善，同時還要積極落實預算管理各項制度的執行，切實保障企業的健康有序運行。

作者：杜鳳娟 單位：吉林敖東延邊藥業股份有限公司

第五篇

一、全面預算管理有利于企業戰略的落實，確保戰略的科學性、合理性和可行性

企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。”這個觀點已經成為很多企業管理者的共識。企業戰略需要通過預算保證資源的配置，需要通過預算對戰略執行的財務結果實施控制。在戰略實施過程中，如果存在差異，還可以運用全面預算管理這套體系，動態分析差異原因，及時“糾偏”，大大提高戰略的科學性、合理性和可行性，確保最終實現公司的戰略目標。

二、全面預算管理有利于加強企業各部門的溝通協作，保證經濟活動的一致性

全面預算管理作為一種新型的管理模式，在對企業生產、經營等各個環節的情況進行綜合分析與研究的前提下，以企業目標利潤為著眼點，強調企業管理在計劃、組織、控制、協調等方面的一體化。在當今時代，隨著企業發展規模的逐漸壯大，為了適應其發展，企業內部的組織機構也隨著變得龐大與復雜起來，每個組織機構都會承擔一定的業務工作，且組織與組織之間具有相對獨立性。而企業目標利潤的實現是需要各部門之間的溝通與協作，保持經濟活動的高度統一與一致性，并在它們的共同努力下，才能夠為企業創造更多的經濟價值。由此可以看出，目標利潤是現代企業管理全過程的主心骨，它貫穿于企業生產、經營活動的始終，而對企業各個方面進行全面預算管理，能夠明確各部門的職責，認清自己的地位與作用，加強各部門之間的溝通與協作，共同解決生產經營中遇到的問題，進而能夠在企業經濟活動上保持一致。

三、全面預算管理有利于優化各部門的工作業績考核與評價

全面預算管理在執行的整個過程中，都是以企業目標利潤為引導的，以目標利潤為基礎而劃分的分目標預算是各部門工作業績考核與評價的主要標準，通過實際績效與預算二者的比較，進而對企業各部門以及工作人員的工作業績進行考核評價，并以此為依據建立一定的激勵機制和人事任免機制，這樣有利于在企業員工中形成良好的競爭氛圍，促使他們全身心的投入到工作中去，為企業創造更多的經濟效益。另一方面，全面預算管理在進行工作業績考核時，堅持差異性原則，對企業情況進行綜合分析，不僅考慮到企業的歷史變化趨勢，也會兼顧企業內外發展環境以及執行主體的情況，這種評價能夠做到公開性、公平性和公正性，進而為企業管理創造一定良好的環境，促進企業利潤的最大化，保證企業的良性發展。

四、全面預算管理有利于企業合理控制管理過程

全面預算管理的一個重要職能就是內部控制，控制伴隨企業管理的整個過程，能夠對全員和全過程進行控制。通過對企業總預算目標的逐層分解，使每個部門與工作人員都能夠明確自身的指標與責任，進而參與到企業的預算管理活動中來，提高預算的工作效率與工作質量。此外，各個部門以本部門的分預算目標為起點，對自身的作業計劃與企業資源進行合理配置，認清企業當前的發展目標與任務，進而科學決策，實現對企業管理的有效控制。對目標利潤進行預測和預算編制是企業管理者對本企業資源進行合理規劃的事前控制，預算執行屬于事中控制，而對預算結果的分析、考核、評價屬于事后控制。由此可以看出來，全面預算管理有利于企業對管理過程的控制。一旦預算在確定之后，企業各個部門都要根據實際執行情況進行對比分析，對于實際執行情況與預算方案不符的，相關部門要認真分析其原因，并采取有效措施加以補救，以保證企業既定目標利潤的實現。

五、全面預算管理有利于企業科學決策，提高企業的盈利水平

在競爭日益激烈的當今社會，企業不僅受到同行的巨大挑戰，同時還要面對外界環境施加的巨大壓力，因此，現代企業只有不斷的提高自身的盈利水平與能力，才能夠求得生存與發展。一個企業自身所擁有的資源與發展資金是有限的，而對有限的資源和資金進行科學合理的規劃，使之價值最大限度的發揮出來，把關系到企業目標利潤的一切經濟活動有機組織起來，充分調動影響利潤目標的因素，發揮它們的積極作用，是企業管理者的重要任務與使命。而企業全面預算管理不僅對企業的短期預算進行編制如銷售、生產方面的預算，還會對企業的中長期預算進行編制如資本預算、研發經費預算等，這就要求企業管理者在確定目標利潤的過程中，就要必須準確掌握市場動態，從全局出發，科學的進行預測，制定出一個符合本企業發展的最佳預算方案，優化資源配置，降低市場風險，使企業的一切決策行為都符合市場經濟發展的客觀規律，進而逐步的提高自身的盈利能力與水平。

六、結語

現代企業管理是一項比較復雜，涉及面比較廣的管理活動，只有不斷的提高自身的經營管理水平，才能夠為企業贏得更多的經濟效益和社會效益。而全面預算管理作為一種新的管理模式，在管理實踐中已經體現出自身的優點，在現代企業管理中的作用越發的凸現出來。因此，為了實現現代企業的更好更快發展，企業管理中應積極使用全面預算管理模式，為企業發展打下堅實的基礎。

作者：朱福縣 單位：方太集團

第六篇

一、國有企業成本預算管理存在的主要問題

(一)成本預算管理的意識薄弱

傳統計劃經濟體制下，國有企業成本預算管理的主體是政府。隨著社會主義市場經濟體制的建立，國有企業逐漸轉變為自負盈虧、自主經營的市場競爭主體。但是，由于受到傳統思想的束縛，國有企業的成本預算管理意識還是相當的薄弱。具體表現在以下幾個方面：國有企業管理者的市場競爭意識薄弱，市場觀念也不強；成本預算管理人員的工作能力不強，專業、意識跟不上，從而導致國有企業成本預算管理滯后。

(二)成本預算管理機制不健全

國有企業存在著分工過細的問題。由于國有企業特殊的組織結構，其繁雜的機構部門消耗大量的成本管理費用，大大制約了成本預算管理。具體而言，分工過細，增加了國有企業協調難度，造成大量的人力資源浪費，增加經營成本。同時，國有企業的機構設置繁雜，使其管理費用不斷增加。

(三)成本預算管理的方法落后

目前，我國的國有企業成本預算管理的方法還相對落后，其具體表現是：一是成本預算管理的方法粗放。據調查顯示，國有企業成本預算管理方法主要包括：目標成本法、計劃成本法和標準成本法，這些都是比較粗放的成本管理方法。而且這種事后成本預算管理方法，也不能滿足國有企業成本預算的管理需要；二是是信息化程度不高。近幾年，雖然大力提倡會計電算化，但是大部分的國有企業成本預算管理還是傳統的手工核算。由于落后的成本預算管理方法，導致了國有企業無法在激烈的市場競爭中健康的發展。

二、加強國有企業成本預算管理的對策

(一)樹立現代化成本預算管理觀念

針對國有企業成本預算管理意識薄弱的問題，要從以下幾個方面來入手：是加強國有企業員工的成本預算管理意識。國有企業必須要加大員工在成本預算管理方面的培訓力度，讓員工認識到成本預算管理對于國有企業發展的重要性，并且讓員工充分體會到自身在成本預算管理中所起的關鍵作用。同時，還要提高相關工作人員的專業知識和工作能力，為成本預算管理工作打下堅實的基礎。要樹立成本預算管理的系統理念。國有企業在進行成本預算管理的過程中，不能只是狹隘的把目光放在生產環境上，還應該將成本預算管理拓展到整個企業、供應商以及客戶，從而構建出系統化的成本預算管理體系。

(二)整合工作流程和組織機構

要改變因國有企業組織機構和工作流程等方面不足而造成成本費用增加的局面，就必須加大對國有企業的組織機構和工作流程的整合力度。具體做法如下：首先，要對國有企業的組織機構和工作流程設置開展詳細的前期調查，簡而言之，做好對組織結構的合理性調查和工作流程的必要性調查。其次，加強對組織機構和工作流程的優化工作。國有企業要合理利用前期的調查結果，并結合企業自身的核心任務和發展目標，對不健全的組織機構和不相干的工作流程加以調整；最后，搭建信息交流平臺。國有企業要搭建信息交流平臺，降低因信息傳遞不及時而產生的成本費用。

(三)改善成本預算管理方法

隨著社會主義市場經濟的快速發展，國有企業所處的市場環境發生了巨大的變化。在新的經濟形勢下，國有企業已不能通過較高的價格來獲取經濟利益。因此，如果國有企業不改變傳統成本預算管理方法，就不能有效解決成本與利潤兩者之間的矛盾，也就更無法在激烈的市場競爭中站穩腳跟，求得生存與發展。所以，國有企業必須轉變思想，摒棄傳統的成本預算方法。目前，比較科學的成本預算管理方法有：責任成本管理法、成本規劃方法、作業成本管理法、等。所以，國有企業應該結合企業發展的實際需要，選擇合理的成本預算管理方法。

三、結束語

在新的經濟形勢下，國有企業只有改變傳統的發展方式，加強企業成本預算管理，才能實現成本與利潤的相對平衡，從而提高經濟效益，確保國有企業在激烈的市場競爭中的第一主體經濟地位，帶領其他企業實施科學的成本預算管理，從而推動國民經濟又好又快的發展。

作者：黃德意 單位：上海市固體廢物處置中心

第七篇

一、杜邦分析法在企業全面預算管理中的應用

杜邦分析法具備良好的分解統計優勢，因此常用在企業內部的全面預算管理過程中。企業的全面預算管理其實是一種企業管理的方式，不同的企業對企業管理有著不同的計劃、控制、組織和考核方式，利用杜邦分析法對企業的預算進行全面的管理，提高企業對財務工作的全面管理，借助杜邦分析法以對企業的價值進行全面了解，在市場的對比作用下，推行全面的市場財務管理模式，實現企業的價值，落實企業的長遠發展目標。

因此，基于杜邦分析法企業在進行全面預算管理過程中就要及時掌握其企業的各種生產經營活動，讓企業處在一種有序的管理模式下。應用杜邦分析法，首先要編制一整套的預算方案，方案要對整個企業的生產、施工情況進行統計并確定籌資的目標，按照財務的形式對活動期間的經營分配狀況進行計劃。并且通過財務報表及其他附表的形式定期進行上報統計，以此來構成企業計劃期限內的預期財務目標。在企業的全面預算管理過程中還包括了施工預算、專項預算、財務預算等內容，這些預算的結果都直接關系到企業的經營和虧損的狀況和企業的經濟利益直接相關。因此要利用杜邦分析將具有實質性內容的企業經濟活動預算展現出來。

其次，利用杜邦分析法進行企業全面預算管理還要將預算期內企業內部現金收支、經營等財務狀況計算出來。這主要包括了現金預算、預計損益表、預計資產負債表、專項預算等等。通過專項預算把企業內部的長期投資的項目進行結算，并且還將統計出非經常發生的業務結算，包括一次性業務預算。

第三、利用杜邦分析系統功能模塊分析通過自上而下、自下而上式、上下結合式等三種方式對企業進行全面預算管理。在杜邦分析系統方法中，可以通過各種分析圖表來展示企業的經營狀況，這主要包括這幾個模塊：當期與計劃對比杜邦分析模塊、當期與歷史對比杜邦分析模塊、當期杜邦分析模塊、系統維護等功能模塊。在當期與計劃對比杜邦分析模塊中，要利用杜邦分析法把企業的計劃和目標數據統計出來，并和企業目前的實際數據進行對比并在圖表中列出，通過計劃與實際數據之間的對比查找原因，分析企業經營和財務管理間存在的問題。

當期與歷史對比杜邦分析模塊則是將企業的歷史數據和當期的實際數據進行縱向比較，統計出企業的發展軌跡以及企業生產經營的狀況及公司的財務變化趨勢。從而找出問題的關鍵點，借鑒以往的經驗提高公司的財務管理工作，進一步實現企業的生產經營目標。通過統計的數據尋求解決方法。而當期杜邦分析模塊則是利用杜邦分析圖來編制企業當期的各種會計報表。系統維護模塊則是利用杜邦分析法掌握公司系統的數據，并對數據庫中的數據進行錄入、修改和刪除。

二、結束語

綜上，全面預算管理對于企業的發展至關重要，而杜邦分析法具備良好的分解統計優勢，因此常用在企業內部的全面預算管理過程中。一般來說，企業的全面預算管理其實是一種企業管理的方式，不同的企業對企業管理有著不同的計劃、控制、組織和考核方式。而利用杜邦分析法對企業的預算進行全面的管理，提高企業對財務工作（施工方）的全面管理，借助杜邦分析法以對企業的價值進行全面了解。從而能夠快速地找出企業發展過程中各種問題的關鍵點，借鑒以往的經驗提高公司的財務管理工作，進一步實現企業的生產指標。在市場的對比作用下，推行全面的市場財務管理模式，能夠更好地實現企業的經濟利益和企業的價值，推動企業長遠發展，促進企業的戰略目標的實現！

作者：陳琳琳 單位：陜西送變電工程公司

第八篇

一、國有糧食收儲企業實行全面預算管理的可行性

1.全面預算管理有利于提升企業管理水平。企業目標通過全面預算加以固化與量化，有效避免資金使用的盲目性和隨意性，控制日常經營管理活動，使各部門統一思想，加強協調，按照既定的年度工作目標、工作計劃和工作重點，嚴格預算執行，實現預算執行與企業發展規劃統一，并通過預算監控發現未能預知的機遇和挑戰，幫助企業動態地調整發展規劃，有效地提升企業戰略管理的應變能力。

2.全面預算管理有利于實現企業高效運行。全面預算的編制和平衡，企業可以對有限資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用；全面預算對潛在的風險預先采取相應的防范措施，使風險得到有效規避與化解；全面預算明確成本費用開支范圍，加上管理和考核、獎懲制度共同作用，使成本費用節約計劃成為可行。

3.全面預算管理有利于完善考核機制。作為國有糧食收儲公司的上級—糧食行政主管部門可根據預算的執行對企業進行年度考核，企業可根據各部門預算執行情況實行考核。量化指標體系使考核工作公平、公正、公開，激勵了全體員工的工作積極性和主動性。

二、國有糧食收儲企業實行全面預算管理的原則和主要內容

國有糧食收儲企業專門從事經營政策性糧油業務，有其特有的政策業務特性。國有糧食收儲企業全面預算管理要結合企業業務政策性的特征，既要注重經濟效益又要注重社會效益。堅持效益優先原則，實行總量平衡，對全部收入和費用支出進行全面預算管理；堅持積極穩健原則，確保以收定支，切實加強財務風險控制；堅持權責對等原則，確保預算切實可行，圍繞經營戰略實施。國有糧食收儲企業全面預算管理主要內容包括：（1）預算管理機構。企業預算管理機構包括預算管理委員會、預算工作小組、預算編制部門、預算控制考評部門等，負責整個企業預算的編制、審定、監督、控制和業績考核；（2）預算指標體系。根據企業特點科學設置預算指標體系，預算指標體系要與企業發展戰略相一致，糧食收儲企業在利潤、費用成本、現金流量等指標基礎上，應增設儲糧安全、儲糧輪換類指標；（3）預算編制方法。預算編制程序可采用上下結合的方法，企業根據實際結合上級部門的各項年度考核指標，制定企業年度工作目標，分解落實到各職能部門，各部門進一步細化，責任分解到每個崗位和員工。（4）預算控制、分析。建立預算執行監控和反饋報告體系，確保預算嚴格執行和偏差及時發現，糾正。

三、做好糧食收儲企業全面預算管理的幾點想法

1.明確責任，建立健全預算組織機構。企業可由董事會設立預算管理委員會，負責制定年度企業預算管理目標，落實企業預算管理要求，審議上報年度預算方案，聽取預算管理工作小組預算執行情況匯報，審議糾正授權內的偏差預算，審議對各部門的預算考評，確定薪酬和獎勵方案；設立管理工作小組，負責編制預算方案、監控分析預算執行、定期向預算管理委員會匯報執行情況，地方糧食行政管理部門和財政部門應聯合組成國有糧食收儲企業預算管理領導小組，對企業的預算進行質量評估、審核、批復，對企業決算組織審計和檢查，完善企業預算收支績效年度考核。

2.切合實際，科學編制預算指標體系。從企業經營業務實情出發，制定目標指標，糧食收儲企業預算目標可包括：利潤總額、營業費用占主營業務收入比率、糧食綜合宜存率、糧食質量合格率等。目標指標分解到公司內部各職能部門、各崗位、各員工，以價值、數量、質量等種類的指標細化到收購、儲存、輪換、銷售等各環節，通過制定細化指標明確“誰來做，做什么，做多少”。

3.規范實施，不斷完善預算優化機制。預算具體實施階段，必須按預算標準，對執行過程進行監控，預算執行情況進行分析，及時發現預算與實際執行的差異，分析差異原因，建立預算反饋報告制度、預算執行審批制度、預算調整審批制度、資金監控制度和預算審計制度，保證預算有效執行，糾正不利偏差，樹立預算的權威性和嚴肅性，提高預算的準確性和科學性。

4.公正考評，努力形成約束激勵長效機制。堅持實事求是、客觀公正、公開民主，注重實效的考評原則，通過量化的關鍵業績指標，結合一些定性指標對預算執行進行考核，肯定相關部門和員工工作業績，并以貨幣和非貨幣方式獎勵先進，會增強員工的成就感，提高員工工作積極性和主動性。預算目標通過層層分解與落實，使企業每位員工都有自己相應的預算目標，將員工的實際工作績效與其預算目標比較進行考核與評價，并確定責任歸屬。由地方糧食行政管理部門和財政部門聯合組成國有糧食收儲企業預算管理領導小組對企業進行評分考核；由企業預算管理委員會對每個部門和員工進行評分考核。考評可按預算指標的經濟責任、工作目標責任設置成計分卡形式，使被考核者對得分和失分情況一目了然，對考評結果心服口服，為下一步整改明確方向。

5.提升能力，注重建設一支高素質的職工隊伍。全面預算是一項技術性要求較高，需要全員參與的現代管理系統。“自上而下，自下而上，上下結合”的預算編制與執行程序涉及到每個部門和每個員工，與部門和員工的利益密切相關。針對目前糧食收儲企業員工年齡偏大、學歷較低、知識結構單一的現狀，企業應引進一定數量的專業對口的高校畢業生，同時大力開展宣傳培訓，讓每一位在崗員工認同全面預算管理的理念，認識到實施全面預算管理的重要性必要性，調動員工學習熱情，提升員工參與能力，使全面預算管理系統在企業內得以順利實施。

作者：許明珍 單位：嘉興市糧食結算中心

第九篇

一、電力企業預算管理的現狀和存在的問題

電力企業預算管理工作中包含了諸多內容，具有一定的復雜性，要做好預算管理工作需要一套相對較為完善的管理理論與方法體系，就我國目前電力企業預算管理現狀來看，企業預算管理體制還尚未成熟，存在一定缺陷，以下是對預算管理問題的具體分析：

1.對預算管理缺乏客觀性認識

電力企業中大部分工作人員認為預算管理是一種單純性的財務行為，而并非一種企業提升自身成本管理水平的手段，對預算管理認識較為片面，缺乏客觀性認識。由于對預算管理沒有一個清晰正確的認識，因此預算管理人員在管理工作中較為隨意，預算管理流于形式化，預算管理的作用并未得到充分發揮。

2.預算管理制度有待完善

我國電力企業在管理方面深受我國政治體制影響，電力企業屬于國有壟斷企業，與其他私營企業存在本質區別，電力企業在市場經濟中不具有競爭性，因此電力企業領導以及內部預算管理人員往往會忽略預算管理的戰略性、全面性、協同性與統籌性。如成本預算管理往往不能緊跟市場經濟變化而做出調整；業務部門、下級單位從自身角度出發，為爭取較低的考核指標，預算數據過于保守，偏離實際；預算管理偏重結果，忽略過程控制，時效性較差，不能及時滿足管理需要；預算管理覆蓋范圍不夠全面，偏重于生產經營環節，對基建環節關注程度不足，導致項目資金的管控力度不夠；在管理工作中缺乏實質性內容，一些規章制度只求形式，不講實效，制度完全失去監督、考核作用。

3.預算管理執行與監督力度有待加強

由于我國電力企業以及相關工作人員沒有從根本上對預算管理引起中重視，因此在預算管理監督中不夠嚴格，并且在預算執行中表現出預算剛性弱化，起不了指導和約束業務活動開展的作用；存在預算外開支，出現領導個人說了算，審批單漫天飛的現象；項目預算存在隨意擴大工作內容、變更工程標準的現象，業務部門把關不嚴，以上極易造成預算編制與預算執行結果之間存在較大偏差，偏離預算管理工作實質。另外由于企業內部缺乏與預算管理相應的預算考評制度，因此導致預算管理缺乏嚴肅性與權威性。

4.預算管理信息化有待提高

就當前我國電力企業預算管理的實施狀況來看，企業預算管理較初期得以提升，引入了國外一些先進的管理模式。SAP及財務管控系統的應用也就預算管理加大了力度。但是預算管理信息化水平有待提升，很多預算管理人員理論性知識掌握較為牢固，但缺乏管理實踐經驗，再加上對計算機信息技術了解甚少，導致無法適應和熟練應用企業各項目的成本集中核算與監控，無法利用預算管理信息化工具對預算執行分析提供強有力的支持。

二、提升電力企業預算管理水平的建議

1.強化預算管理意識

要做好電力企業預算管理工作就要從重強化企業領導及相關工作人員的預算管理意識入手，讓其了解在電力企業經營發展中開展預算管理的必要性及意義。預算意識是推動預算管理的前提，要做到有效的預算控制，必須使企業所有人員對預算管理和控制有足夠的重視，把預算意識、預算控制觀念貫穿到企業管理的各個領域，讓預算意識深入人心。在企業員工中樹立用最少的支出取得最大的利潤才能實現資本的增值，實現企業增效，個人增收，自覺的置身企業增收節支活動中。

2.完善預算管理制度

完善預算管理制度應從兩方面入手，首先應建立預算管理責任制度，明確預算管理體系，對預算管理每項工作做好明確分工，明確每個管理人員的職責范圍，這樣一來預算管理人員就可以有針對性，有計劃性的開展管理工作，并且若預算管理過程中出現什么問題可以及時找出存在問題的環節，對提高成本預算管理水平具有重要作用。其次應建立預算管理獎罰制度，以往電力企業預算管理之所以出現諸多問題，是因為電力企業本身缺乏競爭性，很多工作人員覺得做好做壞都一樣。那么要消除工作人員這一錯誤觀念，就應建立獎罰制度，對表現較好的管理人員給予相應的物質與精神鼓勵，讓管理人員看到自身在電力企業中的可發展性與價值。

3.強化預算管理執行與監督力度

強化預算管理執行力度是提升電力企業預算管理水平的重要途徑，再好的預算管理方案若不執行都只是徒然，在預算管理過程中應以預算管理方案為依據，并結合電力企業經營實況將預算管理工作落實到各項事務中。在預算管理執行上重點關注業務預算和財務預算的結合，營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素，可以反映出企業管理的水平。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。推行月度現金流量預算，用年度預算控制月度預算，嚴格控制預算資金支付，實現業務流與資金流雙控，真正做到“無預算不付款”，堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。與此同時還要對預算管理的各個環節進行監督指導，發現有管理不當之處應及時糾正，以免影響成本預算管理整體水平。

4.提高成本預算管理信息化水平

面對復雜多變的預算編制工作，傳統會計核算方式已經無法滿足現代成本預算管理的要求，在計算機信息技術較為發達的今天，我國電力企業預算管理人員應充分利用計算機信息化技術，實現成本預算與財務賬目的精確化處理，運用計算機高效的數據處理功能，實現成本預算編制與預算相關數據資源的共享，以此來達到預算管理的目的。充實項目預算儲備庫管理，建立標準成本測算體系，統一成本定額，規范列支渠道，實現預算科目與會計科目的一致性。利用現有的SAP系統和財務管控系統，通過信息平臺支撐，對明細項目、成本中心實施預算控制，實現集中核算、監控，數據共享，提升工作效率和準確性。

5.定期開展預算執行分析，建立重大預算執行偏差報告制度

企業管理部門及預算執行部門應當充分收集有關財務、生產、技術、政策等方面的信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分對預算執行過程中的實際發生數與預算數進行差異分析，查找原因，提出改進企業經營管理的措施和建議，確保預算目標的完成。并對由于重大經營事項發生較大變化，導致出現的預算較大幅度波動及時進行報告，以便下一步預算的調整和重點控制。

三、總結

在瞬息萬變的市場經濟環境下，電力企業預算管理也不可一成不變，電力企業應積極面對預算管理中存在的問題，結合自身實際情況不斷完善預算管理制度，將預算管理工作落實到實際行動中，并融入先進的計算機信息技術，提升電力企業的核心競爭力。

作者：王艷 單位：張家界供電公司

第十篇

一、創造實現資金預算管理的前提條件

集團成立了以企業領導人為首的集團公司預算管理委員會，分公司預算管理委員會作為二級計劃/預算管理委員會。集團預算管理委員會為決策機構，從集團整體經營狀況角度，領導預算工作的開展，監督公司全面預算管理體系的運行。集團財務部為資金預算委員會的常設執行機構，從事預算的匯總、編制、調整、監控，各部門預算資料的收集和整理，及與各部門之間的溝通。集團其他各部門及各分公司為執行機構，也是個預算的責任部門，為全面預算編制、調整、執行以及考核的主體，承擔相對獨立的預算責任。每級的資金預算都有企業管理層負責，下級要向上級匯報。資金預算委員會在預算編制、執行、監督考核等方面采取了一系列強化資金預算管理的措施，建立和完善了企業資金預算管理制度。

二、加強該資金預算管理的具體措施

（一）結合實際準確、合理的編制預算

首先，在具體的資金預算編制前，財務部門對編制工作提出明確的指導原則和編制方法，各預算編制部門負責人必須向本部門人員充分傳達和貫徹預算編制的內容和要求，財務部對各預算編制人員培訓，并下發經董事會審批的編制資金預算全套文件。業務部門根據過去的歷史數據和集團下達的目標，結合企業當前經營的實際環境，合理編制收入和支出成本預算，提高整個公司預算的準確性和可執行性。要求各部門在編制過程中要全面，并要全員參與，不漏死角。譬如市場部每年10月初根據公司年度運作計劃、經營目標的主要指標、內外部統計分析數據和市場營銷規劃編制本部門下年度的資金預算。匯總各分公司相關資料進行明細的用戶數預測分析，編制收視費等收入，提交投資項目需求（營業廳建設、BOSS系統、呼叫中心等）、本部門費用(廣告、業務宣傳費預算）等的資金支出。

其次，預算編制完成之后要經過一個反復修改、反復討論的過程。各分公司的預算在初步完成后經分公司財務部和集團垂直部門匯總并進行初步的審查。各分公司財務部把初步審查后的資金預算匯總上報集團財務部。財務部門對企業整體資金預算進行試算平衡后匯總，編制出總體資金預算，匯總后報預算委員會審批。經過預算管理委員會的預審批和預下達，再討論重新編制。最終形成的預算必將更貼近公司的實際情況，增加預算執行中的可操控性。預算報經董事會批示后，財務部把支出部分分為幾大塊，如還貸款、投資與固定資產購置、工程項目、工資、日常費用支出等，再結合集團整體收入情況將經批準年度資金計劃分結為月度資金預算下發各預算責任部門，并按照資金預算進行資金支付。各預算編制部門總經理是負責匯總、審核和遞交本部門預算表格的首要責任人，應對預算編制工作按期完成和預算的合理性、準確性負責。

（二）資金預算執行過程

1.預算執行監督與分析

編制資金預算計劃是資金預算管理的重要基礎，但執行是資金預算管理的核心環節，決定著資金預算管理的成功與否。每月分公司財務部制定月度資金收支計劃，上報集團財務部匯總。一般情況日常費用支出和績效工資按收入進度劃撥，像水電、房租等固定支出則按合同劃撥。集團通過ERP-NC系統可以隨時監控到集團各部門和各分公司的預算執行情況，同時集團推行分公司財務經理委派制度和內部審計制度，確報資金流信息傳遞的及時、準確，進一步杜絕虛假業務及不合理的資金支出。集團通過BOSS(運營支撐)系統，實時監督收視費收入情況。每月末各部門定期對本部門的資金預算執行情況進行分析和總結，并編制部門業務分析報告，尋找產生預算與執行差異的原因，提出改進建議。

2.資金預算調整的審批與追加

在資金預算的執行過程中，出現未列入年度資金預算的項目和超過年度資金預算額的支出，需要對資金預算進行調整或追加時，必須重新辦理逐項申報、審批手續，每季與每半年各部門可提出預算調整申請。集團詳細規定了預算調整的程序：預算調整如不超過本預算科目的本季度預算，部門提出調整預算申請后，經部門總經理審核后，由主管副總裁審批后即可執行。預算調整如超過本預算科目的本季度預算，部門提出調整預算申請后，經部門總經理審核后，主管副總裁、計劃財務部總經理、財務副總裁、總裁審批后方可執行，應在3個工作日內完成，如調整未通過也在3個工作日內給予答復。季度預算調整應在本預算科目年度預算中調整，不得超過本預算科目年度預算。半年度預算調整適用于公司根據上半年計劃、預算完成情況，如公司經營情況與年度計劃預算的基本假設條件發生重大變化時，可以調整下半年公司預算，預算調整在年度預算的利潤指標和投資計劃內。公司預算調整方案需報公司董事會批準。

（三）資金預算的考核

建立科學合理的預算考核和獎懲制度。考核制度明確各單位的指標和獎懲辦法，預算指標與責任人的經濟責任考核緊密結合，定期對資金預算的執行情況進行考評，據此對責任人進行評價，并將評價結果遞交人力資源部，作為預算執行獎懲的依據；年終預算管理委員會，根據分解下達年度、季度、月度預算指標，同時根據不同分公司對成本節約的大小，實行系數分配制度，就是將各單位預算指標考核結果再乘以一個系數作為最終的獎金分配依據。年終決算并通過內審確定實際完成情況，與責任書目標進行對比，人力資源部按獎懲辦法對各責任人進行獎懲。預算管理人員是主要責任人，預算執行情況應與其年薪掛鉤，以敦促其提高預算執行的質量。

三、總結

加強預算管理尤其是資金預算，目的是要真正實現全面預算管理，從根本上提高管理水平，最終實現企業效益最大化。

作者：王粉燕 單位：河南有線電視網絡集團