一、集中化運(yùn)維體系改革內(nèi)容

1.做好全業(yè)務(wù)屬地服務(wù)支撐工作

根據(jù)全業(yè)務(wù)運(yùn)維需要，建立健全屬地化服務(wù)支撐組織機(jī)構(gòu)，明確綜合接入專業(yè)與其他專業(yè)之間的職責(zé)分工和工作界面。統(tǒng)一地市分公司綜合接入中心下設(shè)班組和班組職責(zé)。明確區(qū)縣分公司綜合接入維護(hù)職責(zé)。同時(shí)，應(yīng)充實(shí)適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和服務(wù)支撐工作的人員，尤其是適當(dāng)增補(bǔ)互聯(lián)網(wǎng)、接入網(wǎng)等方面人員?，F(xiàn)有無線維護(hù)優(yōu)化人員要逐步培養(yǎng)，使其具備移動互聯(lián)網(wǎng)維護(hù)、優(yōu)化能力。另外，還應(yīng)統(tǒng)一全業(yè)務(wù)裝拆移維模式。區(qū)縣公司有線寬帶裝拆移機(jī)模式從目前的純代維模式、人員租用自行管理模式、中國鐵通或廣電合作模式，統(tǒng)一為人員租用自行管理模式。將全業(yè)務(wù)裝拆移維與片區(qū)管理有機(jī)融合，使裝維人員、社區(qū)經(jīng)理、客戶經(jīng)理成為片區(qū)管理的重要組成。

2.實(shí)現(xiàn)從單純的面向網(wǎng)絡(luò)維護(hù)

向面向網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和端到端業(yè)務(wù)管理并重的運(yùn)維模式轉(zhuǎn)變

(1)轉(zhuǎn)變集中監(jiān)控理念從網(wǎng)元設(shè)備告警監(jiān)控和網(wǎng)絡(luò)性能告警監(jiān)控向業(yè)務(wù)質(zhì)量監(jiān)控轉(zhuǎn)變。要開發(fā)業(yè)務(wù)質(zhì)量監(jiān)控平臺，建立網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量與業(yè)務(wù)質(zhì)量之間的對應(yīng)關(guān)系，找出影響業(yè)務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵因素，從而快速處理業(yè)務(wù)質(zhì)量問題，更有針對性地開展集中監(jiān)控工作。

(2)轉(zhuǎn)變維護(hù)優(yōu)化理念加強(qiáng)業(yè)務(wù)質(zhì)量分析，以提升業(yè)務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)開展網(wǎng)絡(luò)維護(hù)優(yōu)化工作。將終端、客戶端、業(yè)務(wù)應(yīng)用納入維護(hù)優(yōu)化范圍，故障處理、投訴處理、作業(yè)計(jì)劃等日常管理流程從網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的端到端管理拓展到客戶視角的端到端管理。

(3)轉(zhuǎn)變考核模式KPI考核逐步從網(wǎng)絡(luò)KPI考核向端到端業(yè)務(wù)質(zhì)量考核轉(zhuǎn)變，推動改善客戶體驗(yàn)，提升客戶感知。

二、集中化運(yùn)維體系改革中的風(fēng)險(xiǎn)

1.外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

從過往的運(yùn)營業(yè)績來看，中國移動在行業(yè)內(nèi)占據(jù)主導(dǎo)地位，但趨勢已開始向均衡方向發(fā)展。中國移動增速顯著放緩，但絕對優(yōu)勢依舊明顯。為了避免一家獨(dú)大情況，加大市場競爭，引入不對稱管制政策。由于存在強(qiáng)烈的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)外部性，處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的運(yùn)營商可能對新進(jìn)入者形成壓倒性的競爭優(yōu)勢，單純依靠市場機(jī)制難以形成有效競爭。隨著3G業(yè)務(wù)的逐步開展，實(shí)際上，行業(yè)是在向均衡方向發(fā)展，移動的優(yōu)勢逐漸減弱。隨著全業(yè)務(wù)競爭的全面開展，中國移動由于在固網(wǎng)運(yùn)營方面固網(wǎng)運(yùn)營起步較晚，處于弱勢地位，針對牌照問題，長期處于“打擦邊球”的狀態(tài)。反觀中國電信，從建立初期即開始運(yùn)營固網(wǎng)，其家庭寬帶業(yè)務(wù)更占據(jù)了絕對市場優(yōu)勢，將品牌優(yōu)勢已深入人心；另一方面，中國電信通過小靈通的運(yùn)營，取得了移動業(yè)務(wù)運(yùn)營權(quán)，較早的進(jìn)入了全業(yè)務(wù)運(yùn)營。中國聯(lián)通在與中國網(wǎng)通合并成立新的中國聯(lián)通后，將已經(jīng)完善的運(yùn)營固網(wǎng)與移動的兩個運(yùn)營商進(jìn)行合并，在全業(yè)務(wù)競爭方面同樣占據(jù)一定優(yōu)勢。

2.管理風(fēng)險(xiǎn)

之前中國移動并未介入固網(wǎng)運(yùn)營，整個公司運(yùn)維的重點(diǎn)在于已有的移動業(yè)務(wù)，因此，針對剛啟動的全業(yè)務(wù)運(yùn)營，項(xiàng)目本身對于專業(yè)定位不明確易引起效率低下。全業(yè)務(wù)運(yùn)營后，中國移動網(wǎng)絡(luò)資源不再局限于原有的移動通信基站，將業(yè)務(wù)接入深入到每一個小區(qū)、樓道、家庭，使整個物理資源拓展到小區(qū)內(nèi)，按照對移動城域有線接入網(wǎng)的定義，把網(wǎng)絡(luò)劃分為綜合業(yè)務(wù)接入?yún)^(qū)、配線層、駐地網(wǎng)。由于駐地網(wǎng)存在傳輸與綜合接入兩個專業(yè)，因此，在分工上需要更加明確。現(xiàn)有的模式存在諸多問題。駐地網(wǎng)資源情況不清。目前，駐地網(wǎng)有多少線路長度，是否全部駐地網(wǎng)都存有竣工資料；在資源管理系統(tǒng)方面，駐地資源微乎其微；全省各地情況不一，沒有一個部門掌握全部駐地網(wǎng)的資源資料。

駐地網(wǎng)維護(hù)職責(zé)隊(duì)伍不一。駐地網(wǎng)中斷搶修、遷改，部分地市由管線維護(hù)隊(duì)伍負(fù)責(zé)，部分由中國鐵通負(fù)責(zé)，地市管線維護(hù)部門并不掌握全部駐地網(wǎng)資料。駐地網(wǎng)維護(hù)職責(zé)不清，裝維隊(duì)伍在沒有進(jìn)行故障定位的情況下，便通知駐地網(wǎng)管線搶修隊(duì)伍搶修，成本高，人員誤出動率高，使維修空跑情況多，效率低；駐地網(wǎng)維護(hù)要求、搶修費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)不一；分光器管理職責(zé)歸屬專業(yè)不統(tǒng)一。駐地網(wǎng)維護(hù)隊(duì)伍搶修積極性差。人員誤出動率非常高，原因有以下幾方面：裝維隊(duì)伍把力量主要集中在安裝上，基本沒有時(shí)間參與維護(hù)工作，只能交給維護(hù)隊(duì)伍；裝維隊(duì)伍安裝每戶費(fèi)用為100元，可以給裝維人員帶來高額報(bào)酬，而維護(hù)隊(duì)伍只是基本工資，致使管線維護(hù)、基站維護(hù)的人員涌向裝維專業(yè)，造成代維公司內(nèi)外部心理極度不平衡，導(dǎo)致維護(hù)質(zhì)量、人員素質(zhì)下降。合作方公司是否穩(wěn)定及相應(yīng)的素質(zhì)同樣制約著項(xiàng)目目標(biāo)是否能順利達(dá)成。

3.組織風(fēng)險(xiǎn)

由于改革涉及到諸多專業(yè)與人員，各個專業(yè)成員之間若發(fā)生沖突，導(dǎo)致溝通不暢，很可能造成分工不明確，影響工作效率。如果組織產(chǎn)生變更，新任領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行理念上產(chǎn)生變化，將對改革產(chǎn)生一定影響；成員對改革的理解很大程度上影響著士氣。同時(shí)，人員的技能是保證項(xiàng)目高質(zhì)量完成的關(guān)鍵。另外，由于成本的不斷壓縮，同樣造成人員流失。這種成員流失使得項(xiàng)目缺乏足夠的穩(wěn)定性，給項(xiàng)目帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)通過對運(yùn)維各個專業(yè)進(jìn)行細(xì)化，測算具體需求人員數(shù)量，盡量避免人員短缺給項(xiàng)目執(zhí)行帶來的影響。

4.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

改革的正常實(shí)施需要相關(guān)支撐系統(tǒng)進(jìn)行保障。因此，相關(guān)支撐系統(tǒng)的能力就成了制約的關(guān)鍵因素。相關(guān)支撐系統(tǒng)應(yīng)該統(tǒng)一協(xié)調(diào)、共同發(fā)展，避免矛盾。需要使用到的支撐系統(tǒng)具體包括：告警關(guān)聯(lián)分析平臺、資源管理系統(tǒng)、基站發(fā)電調(diào)度模塊、OMC操作一鍵式平臺、寬帶接入網(wǎng)運(yùn)維支撐系統(tǒng)、大客戶業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。通過對各系統(tǒng)平臺的功能進(jìn)行分析，可以看出，目前，各個系統(tǒng)之間具有開放接口，能夠彼此互通。單套系統(tǒng)功能的實(shí)現(xiàn)往往需要其他系統(tǒng)平臺數(shù)據(jù)的調(diào)用和反饋，因此，各個系統(tǒng)之間具有密切的關(guān)聯(lián)性。如果其中某個系統(tǒng)功能不完善，特別是作為基礎(chǔ)應(yīng)用源的系統(tǒng)，如資源管理系統(tǒng)存在問題，將導(dǎo)致其他系統(tǒng)的功能同樣無法使用，對項(xiàng)目的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來阻礙。另外，多個系統(tǒng)之間的功能應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格區(qū)分。當(dāng)功能重疊時(shí)，意味著進(jìn)行重復(fù)開發(fā)，而重復(fù)開發(fā)將帶來更多的沖突。可以看出，中國移動在運(yùn)維體系集中化改革時(shí)，對合作方有一定的依賴性，且改革對整個公司的變動很大，此時(shí)激勵機(jī)制顯得尤為重要，在改革執(zhí)行過程中，人力與支撐系統(tǒng)是最終完成目標(biāo)的關(guān)鍵保證。為此，在合作過程中，應(yīng)特別需要對合作方加強(qiáng)管理，對所有參與者加強(qiáng)激勵，并在支撐系統(tǒng)的建設(shè)上加大投入。

三、集中化運(yùn)維體系改革中的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

1.環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對

針對外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)，主要采取降低/接受的策略。通過對外部環(huán)境的適應(yīng)，減少了外界對中國移動過于壟斷的印象，從而降低被國家拆分的風(fēng)險(xiǎn)。由于國家政策受環(huán)境制約較大，因此，一旦產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，要根據(jù)政策及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)。

2.管理風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對

(1)針對項(xiàng)目目標(biāo)本身對專業(yè)

分工定位不明確或者重疊事前嚴(yán)格區(qū)分專業(yè)分工，就內(nèi)部存在分歧的駐地網(wǎng)運(yùn)維進(jìn)行嚴(yán)格定義。駐地網(wǎng)形成一定規(guī)模之后，參照中國電信的管理模式，以規(guī)劃紅線為界，駐地網(wǎng)內(nèi)的光交換機(jī)、分光器、入戶分線箱、皮線管理等物理資源歸口綜合接入專業(yè)。日常運(yùn)維由綜合接入專業(yè)負(fù)責(zé)駐地網(wǎng)內(nèi)纖芯調(diào)度、標(biāo)簽標(biāo)注、日常清潔。遷移修繕由綜合接入專業(yè)負(fù)責(zé)駐地網(wǎng)零星擴(kuò)容項(xiàng)目、分線箱遷移、線路遷改。資源管理由綜合接入專業(yè)負(fù)責(zé)駐地網(wǎng)內(nèi)資源規(guī)劃、使用登記、拆除、資源管理系統(tǒng)錄入。產(chǎn)權(quán)管理由綜合接入專業(yè)負(fù)責(zé)駐地網(wǎng)自建合建資源管理、租用管理和協(xié)調(diào)。同時(shí)，與合作方之間明確劃分工作界限，要求中國移動核心基礎(chǔ)設(shè)備不交由合作方進(jìn)行管理維護(hù)。

(2)針對合作方變更的風(fēng)險(xiǎn)

首先，通過簽訂長期合作合同，使合作方盡量在長時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定性，針對存在變更的情況，主要通過保證不同合作單位具備同樣能力來降低風(fēng)險(xiǎn)。要求所有合作方公司均通過中國移動組織的年度代維資質(zhì)認(rèn)證，并且注冊資金要求超過1000萬元人民幣，確保合作方的公司素質(zhì)。對合作方人員，由中國移動主導(dǎo)進(jìn)行技術(shù)性培訓(xùn)，建立考核認(rèn)證制度，保證合作方具體工作人員的素質(zhì)能力。通過對公司及人員資質(zhì)的要求減少不同合作方公司的能力差別。制定嚴(yán)格的流程化管理使新合作方順利、高效地交接工作資料，相關(guān)工作實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，通過流程管理減少不同合作方對網(wǎng)絡(luò)熟悉度的差別。

(3)針對激勵措施或動力不足

可以通過崗位競爭、待遇提升的方式使激勵更有效，這樣會帶來一定的成本增加。這樣增加的成本實(shí)際上是可預(yù)見的并且是具體有形的。通過一定的成本增加，可以避免相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，這是比較有效的作法。當(dāng)然，通過競爭引入激勵機(jī)制，要做到人人滿意是不可能的，因此只能通過減小風(fēng)險(xiǎn)的辦法，達(dá)到穩(wěn)定發(fā)展的目的。

3.組織風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對

(1)針對項(xiàng)目組組織架構(gòu)變化的風(fēng)險(xiǎn)

通過規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，制定完善的項(xiàng)目方案，使得項(xiàng)目的目標(biāo)明確，不以領(lǐng)導(dǎo)的變更產(chǎn)生變化。針對項(xiàng)目，提前統(tǒng)一思想認(rèn)識，做好項(xiàng)目宣傳貫徹工作。“全業(yè)務(wù)環(huán)境下的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維體系改革”項(xiàng)目方案經(jīng)過相關(guān)人員長時(shí)間醞釀，多次討論和反復(fù)研究并廣泛征求各方意見，權(quán)衡利弊，得出該方案是比較適合現(xiàn)狀的。按照方案中明確的思路和要求，組織各項(xiàng)工作的開展，做好方案的宣傳貫徹工作，將項(xiàng)目方案傳達(dá)到市級各相關(guān)部門、區(qū)縣公司，全省上下真正深刻領(lǐng)會項(xiàng)目方案的核心思想、主要內(nèi)容和安排，從而保證目標(biāo)的一致性。

(2)針對人員數(shù)量與素質(zhì)不足的風(fēng)險(xiǎn)

由于中國移動自有人力成本不足，可通過將部分具體工作外包給合作方公司，通過固定的財(cái)務(wù)成本支出，解決自有人力成本不足的現(xiàn)象。相比較而言，外包部分工作所使用的人力成本遠(yuǎn)低于完全采用自有人員的人力成本，這體現(xiàn)出運(yùn)維外包在解決這類問題時(shí)的優(yōu)勢，成功將人力不足的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給合作方公司。在保證人員能力素質(zhì)方面，主要通過認(rèn)證上崗、優(yōu)勝劣汰、專項(xiàng)培訓(xùn)等多種手段提升人員的能力素質(zhì)，避免出現(xiàn)人員素質(zhì)與崗位不匹配的情況出現(xiàn)。對內(nèi)部人力資源的配置應(yīng)對方面，可以通過調(diào)整工作職責(zé)，合并優(yōu)化崗位，實(shí)現(xiàn)人力資源的復(fù)用。例如在網(wǎng)絡(luò)部綜合維護(hù)中心下，設(shè)置綜合維護(hù)組，綜合維護(hù)組設(shè)主管1人，按每個核心機(jī)房配置4人左右的標(biāo)準(zhǔn)，配置綜合維護(hù)員，綜合維護(hù)員可以與綜合維護(hù)工程師、投訴處理工程師等輪崗。與原有人員配置核算后相比，一個地市可平均減少4人。在人力資源配置調(diào)整的同時(shí)，系統(tǒng)工具的廣泛應(yīng)用能提升自動化程度，提高工作效率，從而減少對人力資源的需求。

4.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對

針對支撐系統(tǒng)可能發(fā)生的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，可采取降低、規(guī)避、轉(zhuǎn)移的方式來應(yīng)對。系統(tǒng)開發(fā)前嚴(yán)格進(jìn)行規(guī)范的梳理、需求的討論，使系統(tǒng)開發(fā)前明確具體功能需求，避免不同系統(tǒng)存在功能沖突的情況。具體采取以下措施：學(xué)習(xí)行業(yè)、集團(tuán)有關(guān)具體管理的文件及參考資料；到具有先進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的兄弟公司進(jìn)行調(diào)研交流；在省內(nèi)廣泛調(diào)研管理現(xiàn)狀。通過公開招標(biāo)方式選擇系統(tǒng)軟硬件供應(yīng)商明確、公正的將項(xiàng)目所需要的支撐系統(tǒng)對軟件功能、硬件設(shè)備的要求發(fā)布給真正有能力的公司，避免人為因素的干擾，確保供應(yīng)商具備相應(yīng)的能力。建立例會機(jī)制，及時(shí)進(jìn)行溝通。要求每個系統(tǒng)都有相應(yīng)責(zé)任人，對支撐系統(tǒng)的功能與進(jìn)度開發(fā)進(jìn)行專項(xiàng)跟蹤監(jiān)督。機(jī)制要求開發(fā)者每周上報(bào)系統(tǒng)進(jìn)度安排及情況，聆聽市公司一線實(shí)際的使用需求并召開專門會議，反饋情況并收集問題。要加強(qiáng)支撐系統(tǒng)開發(fā)進(jìn)度控制，制定切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，將任務(wù)層層分解落實(shí)到責(zé)任人，定期檢查考核，嚴(yán)格按照合同，要求系統(tǒng)開發(fā)廠商及時(shí)上線，由系統(tǒng)廠商分擔(dān)系統(tǒng)上線時(shí)間的風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語

與其他行業(yè)相比，通信行業(yè)與技術(shù)聯(lián)系更密切，而行業(yè)技術(shù)更新非常快，競爭激烈，為適應(yīng)不斷發(fā)展的環(huán)境，運(yùn)維體系變革勢在必行。作為大型中央企業(yè)，目前，電信運(yùn)營商在適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的運(yùn)維體系特別是風(fēng)險(xiǎn)管理改革方面經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)有限。因此更需要認(rèn)真研究，認(rèn)清風(fēng)險(xiǎn)并提出具體解決辦法，保證運(yùn)維體系改革順利進(jìn)行。

作者：張滿 錢軍波 吳曉峰 單位：中國移動通信集團(tuán)浙江有限公司