“贏得值”在項目成本控制中的應用

　　摘要：贏得值是通過測量和計算已完工作量的預算成本與已完工作量的實際成本和計劃工作量的預算成本，得到有關(guān)計劃實施進度和成本偏差情況，從而判斷施工項目預算成本和進度計劃的執(zhí)行情況。它的獨特之處在于用預算和成本來衡量工程進度和成本偏差。

　　關(guān)鍵詞：贏得值,預算成本,實際成本,偏差,分析,糾偏

　　贏得值是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法。贏得值是通過測量和計算已完工作量的預算成本與已完工作量的實際成本和計劃工作量的預算成本，得到有關(guān)計劃實施進度和成本偏差情況，從而判斷施工項目預算成本和進度計劃的執(zhí)行情況。它的獨特之處在于用預算和成本來衡量工程進度和成本偏差。目的是測量已完工作量并預測未來工作量，為項目的核心價值系統(tǒng)提供了一個測量的基準單位。

　　贏得值定義了多種測量指標，最新的標準是1998年美國國家標準化學會(ANSI)和電子工業(yè)協(xié)會(EIA)聯(lián)合公布的指南。我國是由國家建設部和國家質(zhì)量檢驗檢疫總局在2005年5月9日聯(lián)合發(fā)布，編號為GB/T50358—2005《建設項目工程總承包管理規(guī)范》。

　　一、贏得值(Earned.VaIue)測量指標定義如下：(指標值)

　　1)計劃值(BCWS)定義為在測量期間中應該執(zhí)行的工作的價值，是擬預算成本。

　　2)贏得值(BCWP)定義為已完工作的預算費用，用以度量項目進展完成狀態(tài)的尺度。贏得值具有反映進度和費用的雙重特性。

　　3)已完工作的實際成本(ACWP)定義為發(fā)生在報告期內(nèi)已完成的工作，在報告期內(nèi)的實際總成本，不僅包括了在報告期中計劃要完成的工作，也包括了其他沒有列入計劃中但已經(jīng)完成的工作。

　　4)成本績效指標(CPI)定義為實際成本與贏得值的比率，這是一個測量每產(chǎn)生一元贏得值所需的實際成本中每一元的效率的有效測量指標。

　　5)進度績效指標(SPI)定義為贏得值和計劃值的比率，是一個測量在基準計劃時間內(nèi)每完成一元計劃工作產(chǎn)生一元贏得值的效率的有效測量指標。

　　贏得值主要用于項目實施階段成本控制中的成本偏差分析，在具體應用時應與項目進度計劃、成本控制目標(標后預算)相結(jié)合，在項目進度計劃的基礎上，根據(jù)計劃期內(nèi)各時點的項目計劃工作內(nèi)容、計劃工作量、結(jié)合控制單價，計算出各時點計劃工作量的預算成本。預算成本將作為度量和監(jiān)控項目實施過程中成本支出的依據(jù)。

　　二、以下以我公司承建的蕪當?shù)添數(shù)缆饭こ虨槔?，應?ldquo;贏得值”控制成本和進度計劃

　　在項目實施階段成本控制過程中，根據(jù)計劃進度各時點實際完成的工作量與控制單價和實際單價，分別計算已完工程量的預算成本和已完工程量的實際成本以(ACWP表示)，并繪制出相應的EVI曲線、ACWP曲線，該兩曲線與預算成本基準曲線BCWS畫在一起，形成贏得值法評價曲線，用來評價分析項目的成本偏差和進度偏差。

　　在贏得值中有三個基本參數(shù)，其含義和計算公式如下：

　　①計劃工作量的預算成本(BCWS)，是指項目實施過程中，某階段計劃要求完成工程量所需的預算成本(即控制成本，取自標后預算書數(shù)據(jù))。計算公式為：

　　BCWS=計劃完成工程量×預算單價(控制預算單價)

　　BCWS主要是反映進度計劃完成的工作量，即進度計劃內(nèi)成本控制值，而不是反映應消耗的成本(費用)，數(shù)據(jù)可取自標后預算數(shù)。

　?、谝淹旯こ塘康膶嶋H成本(ACWP)，是指項目實施過程中某階段實際完成的工程量所消耗的實際成本。其計算公式為：

　　ACWP=已完工作量×實際單價

　　ACWP主要反映項目執(zhí)行實際消耗的成本。數(shù)據(jù)可取自項目會計核算資料。

　　③已完工程量的預算成本(BCWP)，是指項目實施過程中，某階段實際完成工程量按控制單價計算出來的成本。其計算公式為：

　　BCWP =已完工程量×控制單價

　　BCWP即為贏得值，是用來比較分析成本偏差和進度偏差的關(guān)鍵指標。

　　贏得值的評價指標：

　?、?成本偏差(CV)是指檢查時點BCWP與ACWP之間的費用差異，其計算公式為：

　　CV= BCWP—ACWP=已完工程量×(控制單價—實際單價)

　　當CV為正值時，表示實際消耗成本低于預算成本，即成本有節(jié)余，成本控制執(zhí)行效果良好;當CV為負值時，表示實際消耗成本高于預算成本，出現(xiàn)成本超支，成本控制執(zhí)行效果不佳;當CV為零時，表示實際消耗成本等于控制成本，達到成本控制要求。

　?、?進度偏差(SV)是指檢查時點BCWP與BCWS之間的工程量差異。其計算公式為：

　　SV= BCWP—BCWS=(已完工作量—計劃完成工程量)×控制單價

　　當SV為正值時，表示進度提前;當SV為負值時，表示進度延誤;當SV為零時，表示實際進度與計劃進度一致。

　?、?成本執(zhí)行指標(CPI)是指已完工程量的控制成本與實際成本之比。也稱成本偏差程度或成本績效指標。其計算公式為：

　　CPI= BCWP÷ACWP

　　當CPI>1時，表示實際成本低于控制成本;當CPI<1時，表示實際成本高于控制成本;當CPI=1時，表示實際成本與控制成本相吻合。

　?、?進度執(zhí)行指標(SPI)是指項目贏得值與計劃工作量控制成本之比。也稱進度偏差程度或進度績效指數(shù)。其計算公式為：

　　SPI= BCWP÷PCWS

　　當SPI>1時，表示實際進度快于計劃進度，進度提前;當SPI<1時，表示實際進度慢于計劃進度，進度延誤;當SPI=1時，表示實際進度與計劃進度一致。

　　尤其要注意的是，在實際施工過程中，由于設計變更等因素而造成工程實際工作量的增減，此時如已完工程量已考慮了發(fā)生的工程量增減因素，如果計劃工作量未作相應調(diào)整，就會出現(xiàn)進度偏差SV及進度執(zhí)行指標SPI的虛假現(xiàn)象。因此，在計算SV和SPI時，工程量的計算口徑必須一致，可采取調(diào)整計劃工程量和追加計劃工程量控制成本的辦法來解決。使計算的SV和SPI真實反映工程進度執(zhí)行情況。

　　贏得值在實際應用中，可將施工項目按工程內(nèi)容組成和成本構(gòu)成進行合理劃分，如建立各單項工程或單位工程的成本控制的專項贏得值評價曲線圖，進而匯總成施工項目總成本控制贏得值評價曲線圖。

　　CV：是檢查時點EVI與ACWP之間的成本差異，表示該時點的成本偏差;

　　SV：是指檢查時點EVI與BCWS之間的工程量差異，表示該時點的以工程量表示的進度偏差。

　　應用贏得值做成本偏差分析時，可采用上述曲線表示，也可以用表格方式表示。

　　(1)曲線法形象、直觀，但不能直接進行定量分析;

　　(2)表格法適用性強、信息量大、便于用計算機管理，提高工作效率。

　　通常將表格法與曲線法結(jié)合起來使用，以取得較好效果。以表格法為例，說明表格法的運用。

　　以上計劃工作量以計劃工作量53﹪測定，也是要求應達到的目標。實際工作量以項目核算的帳面發(fā)生的實際成本計算(45.6﹪)。當時的進度為六個月，差異產(chǎn)生的主要原因為業(yè)主變更工期、變更設計等所造成。而后業(yè)主補償了二百多萬元。應用贏得值主要是使項目管理者做到計劃管理的目的，不至于對成本的發(fā)生偏差無計劃。這里是總括而言，具體運用時，可分項目工程結(jié)構(gòu)分解。分解的越細越能說明問題。贏得值分析的目的就是動員行動來擊敗預測，這是我們接受并應用贏得值測量方法的原因。

　　三、成本計劃編制的主要依據(jù)

　　為項目成本估算、工作分解結(jié)構(gòu)和項目進度計劃。成本控制應滿足合同的技術(shù)、商務要求和成本計劃，采用檢查、比較、分析、糾正等方法和措施，將成本控制在項目預算之內(nèi)。

　　成本控制應按以下步驟進行：

　　1.檢查。對工程進度進行跟蹤和檢測，采集相關(guān)數(shù)據(jù);

　　2.比較。已完工作的預算成本與實際成本進行比較，發(fā)現(xiàn)成本偏差;

　　3.分析。對比較的結(jié)果進行分析，確定偏差幅度及偏差產(chǎn)生的原因;

　　4.糾偏。根據(jù)工程的具體情況和偏差分析結(jié)果，采取適當?shù)拇胧?，使成本偏差控制在允許的范圍內(nèi)。

　　成本計劃編制可采用以下方式：

　　①按項目成本構(gòu)成分解;

　?、诎垂ぷ鹘Y(jié)構(gòu)分解;

　?、郯错椖窟M度分解。

　　為便于項目核算上的同步，我們這里采用的是按項目工作結(jié)構(gòu)分解，以利于責任成本的落實和考核。

　　四、成本預測及成本控制目標的調(diào)整

　　(1)成本預測。按照項目已完工程實際成本，預測完成項目所需的總成本(EAC)

　　有如下三種情況：

　?、?EAC=實際支出+按照實施情況對剩余預算所作的修改。這種方法通常用于當前變化可以反映未來變化的情況下使用。其計算公式為;

　　EAC=實際已發(fā)生成本+(總預算成本—BCWP)×(ACWP÷BCWP)

　　或=總控制成本×(ACWP÷EVI)

　?、?EAC=實際已發(fā)生成本+對未來所有剩余工作的新的估算。這種方法通常用于當過去的執(zhí)行情況顯示了所有預算假設條件基本失效的情況或由于條件的改變，原有成本計劃不再適用。

　?、?EAC=實際發(fā)生成本中剩余工作量控制成本。適用于已完工作的變化，僅是一種特殊情況，經(jīng)分析研究認為未來實施不會發(fā)生類似的變化。

　　(2) 成本控制目標調(diào)整。當項目實施中，由于設計變更及業(yè)主批準增加項目內(nèi)容等因素，而造成工程量增減、成本增減時，如增減量較大，超出了風險預備費承擔范圍時，應根據(jù)項目變動審批手續(xù)和有關(guān)文件資料，計算增減工程量及控制成本，追加成本計劃，調(diào)整成本控制目標及預算基準線，并按調(diào)整后的BCWS曲線與已完工程量的ACWP曲線和EVI曲線，重新繪制贏得值評價曲線圖。

　　五、分析與建議

　　(一)原因分析。在實際執(zhí)行過程中，最理想的狀態(tài)是ACWP、BCWS、EVI三條曲線靠得很近，平穩(wěn)上升，表示項目按預定計劃目標前進。如果三條曲線離散程度不斷增加，則預算可能發(fā)生關(guān)系到項目成敗的重大問題。

　　經(jīng)過對比分析，發(fā)現(xiàn)某一方面已經(jīng)出現(xiàn)成本超支，或預計最終將會出現(xiàn)成本超支，則應將它提出，作進一步的原因分析。原因分析是成本偏差責任分析和提出成本控制糾偏措施的基礎。造成成本超支的原因一般分為五個方面，即：

　　a)客觀原因。如人工、材料漲價、自然條件及地基因素、交通及社會因素、法規(guī)變化、匯率、稅率變化等。

　　b)設計原因。如設計錯誤或缺陷、設備選用不當、設計標準變更、擅自提高標準、擴大規(guī)模、結(jié)構(gòu)改變、施工圖提供不及時等。

　　c)設備供應原因。如設備供應不及時造成停工損失、設備質(zhì)量問題等。

　　d)施工原因。如施工組織設計及施工措施不合理、未按規(guī)范、標準和施工圖要求施工、質(zhì)量事故、進度安排不當?shù)取?/p>

　　e)業(yè)主原因。如組織不落實、投資規(guī)劃或建設規(guī)劃欠妥，建設手續(xù)不健全，協(xié)調(diào)不佳，資金到位不及時，擴大規(guī)模提高標準，現(xiàn)場簽證與設計變更控制不力等。

　　原因分析可采用圖表式，根據(jù)贏得值評價曲線、三個基本參數(shù)、四個評價指標，逐項進行因素定性定量分析，找出偏差原因，提出糾偏措施建議。

　　(二)糾偏措施與建議。通常要壓縮已經(jīng)超支的成本而不損害其他目標是比較困難的，只有當給出的措施比原計劃已選定的措施更為有利，成本才會降低。一般可采取以下措施：

　　1.尋找新的、更好更省的、效率更高的技術(shù)方案;

　　2.研究采用能保證使用功能而價值便宜的新結(jié)構(gòu)材料;

　　3.加強設計變更和項目內(nèi)容范圍變更的控制，嚴格按項目變更控制程序管理，降低變更風險;

　　4.加強索賠管理，對設計原因、設備供應原因、施工原因造成的成本偏差，應嚴格按合同規(guī)定向設計單位、設備供應單位等索賠。

　　5.加強組織協(xié)調(diào)，密切關(guān)注設計圖、設備供貨、現(xiàn)場施工的進度銜接關(guān)系，以保證施工進度。

　　總之，糾偏措施應與產(chǎn)生偏差的原因分析對應，同時，應對未完工程做出預測后，盡可能在未完工程上節(jié)約成本，以縮小積累成本偏差，實現(xiàn)控制成本目標。