加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理職能在國(guó)企中的作用天津燃?xì)饧瘓F(tuán)輸配分公王司莉萍為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，從體制上提升國(guó)營(yíng)企業(yè)管理效率和市場(chǎng)應(yīng)變能力，應(yīng)努力改變國(guó)企現(xiàn)存的一些財(cái)務(wù)管理上的缺陷和問(wèn)題，有效整合國(guó)企的財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置，放大財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的功能，不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理工作在現(xiàn)代國(guó)營(yíng)企業(yè)中的地位和作用。

一、當(dāng)前國(guó)營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的薄弱環(huán)節(jié)

近年來(lái)，隨著國(guó)有企業(yè)改革的不斷深化和企業(yè)間的資產(chǎn)重組力度進(jìn)一步加大，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司大量涌現(xiàn)，隨之而來(lái)的一些集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的相對(duì)滯后，其突出表現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理“虛”，資金結(jié)算管理“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”和管理方式落后，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)、不合理。這些都與企業(yè)改革和發(fā)展的要求不相適應(yīng)。

1、預(yù)算制度形同虛設(shè)，資金管理有章無(wú)序。據(jù)近年有關(guān)資料，相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算管理沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，有章不循，隨意更改，使預(yù)算成為擺設(shè)。資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，占用不盡合理，娜用生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金從事長(zhǎng)期投資的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，從而導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流失，支付能力不足，實(shí)際上靠借新還舊來(lái)維持經(jīng)營(yíng);有的企業(yè)預(yù)算不切實(shí)際，指標(biāo)不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，成本費(fèi)用約束軟弱，財(cái)務(wù)管理混亂，應(yīng)攤不攤，該提不提，盈虧不實(shí);有的企業(yè)年末賬面利潤(rùn)看似不少，但應(yīng)民賬款居高不下，甚至連年遞增，不良資產(chǎn)有增無(wú)減，資金長(zhǎng)期掛賬、沉淀現(xiàn)象在集團(tuán)企業(yè)普遍存在，惡性循環(huán)現(xiàn)象導(dǎo)致了企業(yè)資金運(yùn)作極度困難，影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

2、財(cái)務(wù)管理監(jiān)督、控制、考核力度不夠。企業(yè)資金的管理使用、流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴(yán)重，事前控制乏力，事后審計(jì)監(jiān)督走過(guò)場(chǎng)，缺乏可行的考核辦法。社會(huì)審計(jì)受利益驅(qū)動(dòng)走過(guò)場(chǎng)，很多時(shí)候只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，造成“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走、會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，財(cái)務(wù)監(jiān)督乏力、滯后，資金跑冒滴漏依然嚴(yán)重。由于片面追求利潤(rùn)指標(biāo)，往往年度考核時(shí)經(jīng)營(yíng)績(jī)效看似正常，但一到新班子上任清.產(chǎn)核資時(shí)，潛虧問(wèn)題暴露。

3、資金分散，使用效率低下。大部分企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理與內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾突出。使用效率低下。有的集團(tuán)企業(yè)子公司多頭開戶，資金失控，沉淀嚴(yán)重。有的集團(tuán)內(nèi)部一方面大量資金閑置、沉淀，另一方面卻又為籌集急需的小額資金而為難，拿不出錢來(lái)調(diào)劑子公司的資金余缺，銀行貸款余額居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用有增無(wú)減。有的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司及母子公司之間貸款拖欠嚴(yán)重，集團(tuán)愛莫能助，企業(yè)有苦難件切。

4、管理模式僵化、觀念陳舊，管理方式和手段落后。許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部子公司還是沿用過(guò)去的靠上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)的方式來(lái)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，由于會(huì)計(jì)核算隨意性大，財(cái)務(wù)報(bào)表編制不實(shí)，加上受不規(guī)范的人為因素影響，諸如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重，并且對(duì)財(cái)務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)和研究，致使其職責(zé)不分，越權(quán)行事，造成財(cái)務(wù)管理混亂，財(cái)務(wù)監(jiān)督控不嚴(yán)，會(huì)計(jì)信息失真等。加之財(cái)務(wù)人員自身素質(zhì)、理論知識(shí)及實(shí)際工作能力、經(jīng)驗(yàn)的差異等，出現(xiàn)對(duì)會(huì)計(jì)原始憑證、會(huì)計(jì)報(bào)表等資料的審核和認(rèn)定做出不切合實(shí)際的判斷是很有可能的，因而只是對(duì)所屬企業(yè)報(bào)來(lái)的會(huì)計(jì)資料進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)字加減匯總，往往會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)行與企業(yè)的實(shí)際不相符合，甚至出人較大。有時(shí)合并的會(huì)計(jì)報(bào)表還掩蓋了子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和突出問(wèn)題，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息失真，因而使許多集團(tuán)公司或出資人很難及時(shí)了解掌握各子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，信息滯后、效率低下的問(wèn)題十分突出。有些企業(yè)管理者基于自身的原因，缺乏現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理觀念，使財(cái)務(wù)管理失去了在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。

二、加強(qiáng)國(guó)企財(cái)務(wù)管理的指導(dǎo)思想、目標(biāo)和原則

1、指導(dǎo)思想。以現(xiàn)代管理和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)理論為指導(dǎo)，以改革為動(dòng)力，解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)，樹立各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和每一個(gè)職工生存意識(shí)、發(fā)展意識(shí)，全面提高人員素質(zhì)，優(yōu)化配置財(cái)務(wù)資源的相關(guān)資源，形成科學(xué)的財(cái)務(wù)決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，以適應(yīng)我們企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)代管理的需求。

2、目標(biāo)。建立以人為本，資產(chǎn)明晰，職責(zé)確切，強(qiáng)化內(nèi)控，優(yōu)化流程，統(tǒng)一運(yùn)作，高效、協(xié)調(diào)、精簡(jiǎn)的財(cái)務(wù)管理體制。

3、原則。包括系統(tǒng)性原則、內(nèi)部控制原則、效率性原則、集中性原則四項(xiàng)內(nèi)容。

(l)系統(tǒng)性原則，就是用整體、系統(tǒng)的觀念觀察問(wèn)題、分析問(wèn)題。一方面要應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)管理的外界環(huán)境的不斷變化，另一方面要立足本集團(tuán)的現(xiàn)有資源、組織、規(guī)模、經(jīng)營(yíng)能力和發(fā)展戰(zhàn)略，全方位、立體的考慮財(cái)務(wù)管理與之相關(guān)的問(wèn)題，建立符合集團(tuán)整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的財(cái)務(wù)管理體制。

(2)內(nèi)部控制原則，就是根據(jù)企業(yè)管理的要求，抓住集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)、各領(lǐng)域的關(guān)鍵點(diǎn)，為確保業(yè)務(wù)的有效運(yùn)行，資產(chǎn)的安全完整，制定和實(shí)施一系列具有控制能力的方法、措施和程序。

(3)效率性原則，即成本效益原則，要求從企業(yè)自身的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)管理上的具體要求達(dá)到管理目標(biāo)的可能性來(lái)設(shè)置適合本企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制。

一方面財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)要繁簡(jiǎn)相宜，另一方面管理成本要低于所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益。

(4)集中性原則，是指作為一個(gè)企業(yè)，必須體現(xiàn)整體團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，集中財(cái)力、物力、人力，確立一致的目標(biāo)，統(tǒng)一資金結(jié)算與調(diào)度，集中投資，形成整體財(cái)務(wù)管理的效應(yīng)。

三、轉(zhuǎn)變觀念、理順關(guān)系、強(qiáng)化管理

從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，對(duì)每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)質(zhì)的飛躍，其中包含許多觀念的轉(zhuǎn)變，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，首先需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)管理人員在觀念上有一個(gè)轉(zhuǎn)變。具體包括:風(fēng)險(xiǎn)觀念。由傳統(tǒng)的投資風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)向投資和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)并存。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，除傳統(tǒng)投資帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)外，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用也給企業(yè)帶來(lái)了新的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)信息瞬息萬(wàn)變，使任何一個(gè)市場(chǎng)主體的利益具有不確定性，存在著蒙受經(jīng)濟(jì)損失的可能。同時(shí)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)要自負(fù)盈虧，因此必須增加銷售、降低成本，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手。為使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員必須樹立風(fēng)險(xiǎn)觀念，合理投資，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)子公司的收入、成本、利潤(rùn)的考核。