一、設(shè)立推行集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理委員會(huì)設(shè)預(yù)算管理常務(wù)機(jī)構(gòu)，即由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)、審計(jì)、人力資源、技術(shù)、項(xiàng)目部等成員組成的預(yù)算管理辦公室。全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)包括履行預(yù)算管理核算職能、預(yù)算管理監(jiān)控職能、預(yù)算管理考評(píng)職能，以對(duì)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)在執(zhí)行預(yù)算過程中事前、事中、事后均能按照全面預(yù)算管理的目標(biāo)進(jìn)行的工作機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)要與公司責(zé)任中心會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)結(jié)合，根據(jù)預(yù)算單位業(yè)務(wù)類別、承擔(dān)的責(zé)任不同，分別將預(yù)算執(zhí)行責(zé)任中心分為能獨(dú)立核算，授權(quán)充分，能擁有經(jīng)營決策權(quán)、投資決策權(quán)并自行控制責(zé)任中心的收入、成本、費(fèi)用等事項(xiàng)的投資中心；能取得授權(quán)，較好的自主控制責(zé)任中心收入、成本、利潤，但無投資決策權(quán)的利潤中心；能控制責(zé)任中心的成本、費(fèi)用，但無收入權(quán)、決策權(quán)的成本中心。（集團(tuán)企業(yè)有效的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)簡圖如最后一頁所示。）

二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理方案的編制

集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理作為全員全過程參與的管理控制工具，通過落實(shí)各責(zé)任單位的責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的控制力，從而達(dá)到提高管理水平，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算以集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營、投資和籌資三項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)為主線編制。經(jīng)營活動(dòng)項(xiàng)預(yù)算編制：各責(zé)任中心根據(jù)各中心經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料消耗及采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、銷售和管理費(fèi)用預(yù)算。這些預(yù)算以實(shí)物量指標(biāo)和價(jià)值量指標(biāo)分別反映企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的構(gòu)成情況。投資活動(dòng)項(xiàng)預(yù)算編制：各項(xiàng)目投資責(zé)任中心根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，編制項(xiàng)目固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改建、更新等投資，編制項(xiàng)目投資要在可行性研究的基礎(chǔ)上的預(yù)算，具體反映投資的時(shí)間、規(guī)模、收益情況。籌資活動(dòng)項(xiàng)預(yù)算編制：根據(jù)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)預(yù)算和集團(tuán)自身融資結(jié)構(gòu)編制集團(tuán)企業(yè)籌資金額、籌資方式及籌資費(fèi)用等的預(yù)算管理方案。

三、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理方案的審批和定稿

集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算是全員、全單位參與的系統(tǒng)工作，預(yù)算方案的質(zhì)量，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施起到非常關(guān)鍵的作用，故方案的審批和定稿程序需嚴(yán)格、到位。原則是在預(yù)算管理委員會(huì)的統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)下，各責(zé)任中心上級(jí)對(duì)下級(jí)的預(yù)算方案要結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃、結(jié)合以前年度的執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行兩上兩下的互動(dòng)溝通，以“自上而下、自下而上、上下結(jié)合；分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、綜合平衡”的原則，最終確定全面預(yù)算管理方案。

四、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理方案的執(zhí)行

１.根據(jù)需要設(shè)定執(zhí)行控制流程。設(shè)定警告類預(yù)算指標(biāo)控制流程，當(dāng)出現(xiàn)不按照預(yù)算執(zhí)行的情況，給予該責(zé)任中心及時(shí)警告，雖業(yè)務(wù)能繼續(xù)正常進(jìn)行，但預(yù)算系統(tǒng)會(huì)同集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流程結(jié)合，及時(shí)警告提示，幫助各責(zé)任中心及時(shí)改進(jìn)執(zhí)行方案；還需設(shè)定嚴(yán)格控制類預(yù)算指標(biāo)控制流程，當(dāng)出現(xiàn)此類不按照預(yù)算執(zhí)行的情況時(shí)，業(yè)務(wù)須暫停，必須通過申請(qǐng)追加預(yù)算流程才能繼續(xù)開展業(yè)務(wù)。２.制定預(yù)算執(zhí)行情況的執(zhí)行報(bào)告系統(tǒng)。各責(zé)任中心以責(zé)任預(yù)算為基礎(chǔ)，定期對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的記錄和計(jì)量，進(jìn)行分析，形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，提高預(yù)算執(zhí)行信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。預(yù)算執(zhí)行報(bào)告逐級(jí)上報(bào)、匯總，直至集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理委員會(huì)。

五、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理方案的修正

進(jìn)入執(zhí)行中的預(yù)算方案，應(yīng)保持權(quán)威性和穩(wěn)定性，但為保持預(yù)算方案的先進(jìn)性和可行性，在原預(yù)算編制基礎(chǔ)、環(huán)境發(fā)生變化或集團(tuán)企業(yè)提出新的戰(zhàn)略要求、目標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)情況，對(duì)預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。調(diào)整流程根據(jù)預(yù)算責(zé)任中心等級(jí)，按照制定預(yù)算方案的審批權(quán)限流程進(jìn)行調(diào)整。

六、集團(tuán)企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算管理方案的考評(píng)

各責(zé)任中心通過集團(tuán)企業(yè)預(yù)算系統(tǒng)，上報(bào)全面預(yù)算管理執(zhí)行報(bào)告后。在集團(tuán)全面預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下各責(zé)任中心對(duì)下級(jí)預(yù)算執(zhí)行情況分析預(yù)算執(zhí)行效果、分析預(yù)算執(zhí)行差異、判斷差異重要程度、差異原因分析確認(rèn)等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)預(yù)算考評(píng)結(jié)論。根據(jù)預(yù)算考評(píng)結(jié)論對(duì)各責(zé)任中心人員進(jìn)行績效收入計(jì)算，正確發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用，提高集團(tuán)管理水平，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)每個(gè)責(zé)任中心的工作都有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)。

作者：丁志軍 單位：山東光耀超薄玻璃有限公司