一、煤炭企業成本管理現狀及問題

（一）成本責任主體與成本發生不匹配，成本控制范圍狹隘

長期以來把成本控制的任務當作財務部門、財務人員的事情，而構成成本重要組成部分的生產技術部門和一線操作人員沒有納入和參與到成本控制中來，成本管理層層弱化，造成成本控制和管理的主體覆蓋范圍過窄，形成生產運行與成本管理“兩張皮”，無法實現整體協同效應，成本管理效率低下。開發人員不承擔成本控制職責。成本管理只局限于生產過程成本管理，系統性差，效果不好。研發過程成本損失被忽略，浪費嚴重。只注重生產成本管理，忽視研究階段成本控制。

（二）信息化程度低，無法適應現代成本管理的需要

企業信息系統沒有全面覆蓋成本管理的全過程，定額成本管理、全面預算管理、變動成本法、作業成本法等現代成本管理工具得不到應用。

（三）成本管理不閉環，重核算輕管理

重核算、輕管理，重分析、輕考核，成本核算不細，指標分解不徹底，責任不明確，成本考核不到位，獎懲不兌現，成本管理流于形式。

（四）成本核算方法落后，無力支持成本決策

有些企業財務人員向領導建議停止生產虧損產品，但是由于沒有采用變動成本法，拿不出證據說明哪些產品虧損，使財務人員難以影響管理層的決策。

（五）人力資源素質下降，生產損失嚴重

煤炭企業生產條件惡劣，再加上某些企業片面強調減員增效和降低人工成本，人員流失嚴重，技術型和熟練員工尤其如此，企業不得不頻繁地招聘員工。新入職員工需要經過“學習曲線”才能達到標準化作業的要求，在此之前會造成大量的生產損耗，甚至會出現生產事故，影響整個目標成本任務的完成。

二、煤炭企業成本管理體系的優化

（一）充分發揮企業發展戰略在成本管理中的引領作用

首先，企業管理層要根據行業特征和企業特點，提出明確的發展戰略。其次，管理層還要設法讓每位員工都認知和理解企業發展戰略。第三，管理層要設法使每一名員工認識到自身的活動對企業戰略的影響，從而自覺地承擔起成本管理責任。

（二）領導重視，財務部門推動

領導重視是成本管理成功的保證。成本是創造利潤的關鍵因素，因此企業的領導人沒有不重視成本的，然而觀念上重視成本不等于行動上也重視成本。要想使領導人從行動上重視成本，財務部門一定要當好領導的參謀，可以采用管理建議書的方式，向領導解釋成本管理對企業價值創造的貢獻。例如，如果財務人員能夠測算“定額管理”為企業降低多少成本，成本預算管理能夠為企業創造多少利潤，只要有理有據，有可行方案，那么這些成本管理工作一定會得到領導人的支持。

（三）實施全面成本管理，拓展成本降低空間

相對于大型煤炭企業，小型煤炭企業生產技術水平很低、設備裝備也十分落后，但是它們卻能夠在大型煤炭企業經營困難的情況下實現贏利，說明了大型煤炭企業成本降低空間還是很大的。所以，從某種意義上講，成本降低是沒有止境的。例如，企業的生產工藝措施是不是已經達到最優，操作技能是不是還需要改進，生產損耗是不是還有待于進一步降低？為此，要加強員工培訓，提高員工的操作技能；鼓勵員工學習多種技能，能夠勝任多種工作，為柔性生產創造條件，同時可以緩解員工結構性數量不足的矛盾。

（四）以全面預算為工具，建立全面成本管理體系

全面預算是由預算編制、執行、分析、考核組成的一個完整的管理體系，它可以實現成本管理系統的閉合管理。全面預算可以倒逼企業完善成本管理基礎工作，如定額管理、統計臺賬等，拉動績效管理工作，推動會計工作。同時，全面預算還是一個整合的工具，它可以與平衡記分卡、目標成本等管理工具融合，提升成本管理的層次。既然預算是每一個人都必須完成的最低目標任務，那么企業一定要將其納入績效考核和薪酬體系。否則，系統不閉合，預算的權威性就會失去保障。（本文來自于《市場研究》雜志。《市場研究》雜志簡介詳見。）

（五）實施PDCA循環，實現成本管理的持續改善

PDCA循環是由美國質量管理專家戴明于20世紀50年代初提出的全面質量管理體系，所以又稱為“戴明循環”，它由Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（整理）四個階段構成。其中計劃是一個循環的開始階段，執行是計劃實施階段，檢查是循環中的計劃執行情況的反饋階段，整理是對循環的總結和提高階段。PDCA循環是有效執行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，它每循環一次工作質量都會得到改善，從而推動工作的持續改進。PDCA循環是用來提升和改善管理活動的一種工具，它不是人人必須遵循的最低工作標準，所以PDCA循環雖然也要引入保障機制，但是應當以激勵為主。

（六）改進成本管理方法，發現降本空間

盈利模式重在發現盈利區，然后將資源投放于盈利區。成本管理也是如此，重點是發現成本降低的途徑。其實每一個企業都存在成本壓縮空間，只要我們愿意換一個視角，或者改變一下思路轉換一種成本管理方法，就立即可以發現企業降低成本的空間之所在。例如，產品成本的高低從很大程度上講是由設計決定的，它自然是成本管理的源頭。但是，傳統的生產過程成本管理自然會忽視它的存在以及其對生產成本的決定性作用。如果企業實施全成本管理，則會發現成本管理的重點在設計。因此，成本管理應當從源頭著手，這就要求財務人員在產品設計階段就要介入成本管理，根據企業的戰略確定目標成本，然后根據目標成本的要求確定產品設計成本。例如，如果企業采取的是低成本戰略，那么財務人員則應當要求設計人員盡可能降低設計成本，如果能夠采用國產件，就不采用進口件。

（七）創新人力資源管理，控制生產損失

企業要善于創新人力資源管理，采取激勵機制穩定員工隊伍，防止技術人員和熟練員工的流失。由于人工成本管理不同于材料等非人工成本的管理，人對企業的滿意度和忠誠度是要靠工資福利和精神滿足來實現的，因此企業不能盲目地壓縮人工成本，相反還要保證員工工資成本的適度上漲。其實，企業成本降低的空間是很大的，可以通過其他非人工成本的降低，消化人工成本的上升，這是其一。其二，如果對人工成本進行結構調整，即通過加大培訓支出，提升員工技能和素質，增加技術型或者熟練型員工的比重，使每一位員工都能夠勝任多種工作，是可以相對減少員工總量，從而使人工成本總量得以下降。需要強調的是，員工數量的裁減是以加大員工培訓，改善員工技術水準為前提的，單純強調人工成本降低，反而會使成本上升。

（八）發揮內部審計的服務和監督作用，提高成本管理制度的執行力

主要是審查制度的合理性及落實情況，是否建立成本責任制度，責任落實是否到位；是否有預算外支出；超支和節約是否有獎懲。保證成本管理體系的完整性，成本管理是一個閉環系統。對生產運行過程中出現的異常情況，下達預警通知書，限定時間進行整改。

作者：田? 單位：平煤神馬集團開封炭素有限公司