如果公司想使其產(chǎn)品明顯多樣化，并且進(jìn)入不同的商業(yè)領(lǐng)域，就要進(jìn)一步實(shí)行水平差異化。而此時(shí)，在職能結(jié)構(gòu)框架中管理不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域就會(huì)產(chǎn)生協(xié)調(diào)和控制的麻煩：一方面，很難確認(rèn)每一獨(dú)立業(yè)務(wù)領(lǐng)域的盈利能力；另一方面，如果它要監(jiān)管多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，就很難管理一個(gè)諸如生產(chǎn)或營(yíng)銷的職能部門。例如，荷蘭的飛利浦公司開(kāi)始時(shí)只做照明產(chǎn)品，但它現(xiàn)在的產(chǎn)品系列包括家電、工業(yè)電子以及醫(yī)療系統(tǒng)等，在這種情況下，職能組織結(jié)構(gòu)就顯得太累贅了。那為了解決協(xié)調(diào)與控制的問(wèn)題，多數(shù)企業(yè)會(huì)在該階段改用產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，每一分部負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品系列（也就是一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域）。每一分部都建立一個(gè)獨(dú)立的、高度自治的實(shí)體，有其自己的職能部門。經(jīng)營(yíng)決策權(quán)通常下放到各個(gè)產(chǎn)品分部，這樣，各個(gè)分部也將對(duì)自己的績(jī)效負(fù)責(zé)，而總部則負(fù)責(zé)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展和對(duì)各個(gè)分部的財(cái)務(wù)控制。如飛利浦現(xiàn)在就有照明、家電、工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)這幾個(gè)分部。當(dāng)公司剛開(kāi)始國(guó)際業(yè)務(wù)拓展時(shí)，比如進(jìn)行產(chǎn)品出口或小規(guī)模投資在國(guó)外建廠，它們通常把所有的國(guó)際活動(dòng)集中在一個(gè)國(guó)際分部。以職能為基礎(chǔ)的公司和以產(chǎn)品為組織基礎(chǔ)的公司通常如此。

不管公司國(guó)內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)如何，其國(guó)際分部往往按地理區(qū)域來(lái)組織。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)被廣泛采用。據(jù)哈佛的一項(xiàng)調(diào)查顯示，所有向國(guó)際化進(jìn)軍的公司中有６０％首先采用了這一結(jié)構(gòu)。比如沃爾瑪，它在１９９１年建立了一個(gè)國(guó)際分部來(lái)配合管控自身的全球擴(kuò)張。盡管這種組織結(jié)構(gòu)很流行，但問(wèn)題也隨之產(chǎn)生。比如，在沃爾瑪?shù)睦又校鱾€(gè)國(guó)家的管理負(fù)責(zé)人在改變策略和運(yùn)作方式前需要從公司總部本頓維爾的上司那邊得到批準(zhǔn)，這樣會(huì)貽誤決策時(shí)機(jī)。再如，在組織結(jié)構(gòu)層次中的各部門相互分隔，這將阻撓在全球范圍內(nèi)引入新產(chǎn)品，阻撓國(guó)內(nèi)和國(guó)外營(yíng)運(yùn)點(diǎn)之間核心能力的轉(zhuǎn)移，以及將全球生產(chǎn)合并于關(guān)鍵的區(qū)位以實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)。解決上述問(wèn)題的兩種首選方案之一是世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)，有國(guó)內(nèi)產(chǎn)品分部的產(chǎn)品多樣化公司往往樂(lè)于采用這種結(jié)構(gòu)；另一個(gè)是世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品非多樣化但國(guó)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司則樂(lè)于使用此結(jié)構(gòu)。這兩種可選擇的發(fā)展途徑可以由國(guó)際組織結(jié)構(gòu)階段模型表述，它由Ｊ．Ｍ．Ｓｔｏｐｆｏｒｄ和Ｌ．Ｔ．Ｗｅｌｌｓ提出。在這個(gè)模型中，如果跨國(guó)公司的國(guó)外銷售額占總銷售額的百分比相對(duì)于其產(chǎn)品多樣化的提升幅度更大的話，其往往會(huì)選擇世界范圍內(nèi)的地區(qū)分部，否則便是世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品分部，而組織結(jié)構(gòu)的最終發(fā)展方向則是全球矩陣結(jié)構(gòu)，因?yàn)橐朐谀承┬袠I(yè)中生存，跨國(guó)公司必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)區(qū)位、經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)和地區(qū)調(diào)適，以及實(shí)現(xiàn)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移（世界范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)）。

在經(jīng)典的全球矩陣結(jié)構(gòu)中，水平差異化沿二維方向發(fā)展：產(chǎn)品分部和地理區(qū)域。在這種雙重決策的矩陣結(jié)構(gòu)中，大多數(shù)情況下其給予產(chǎn)品分部和地理區(qū)域同等的組織地位，從而強(qiáng)化了職責(zé)的雙重性。如此，每個(gè)經(jīng)理從屬于兩個(gè)層級(jí)組織（一個(gè)產(chǎn)品分部組織，一個(gè)地區(qū)組織）和兩個(gè)上司（一個(gè)產(chǎn)品部門上司和一個(gè)區(qū)域上司）。遺憾的是，全球矩陣結(jié)構(gòu)在實(shí)踐中通常會(huì)顯得笨拙而官僚化。這種組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致會(huì)議不斷，很難解決任何問(wèn)題。比如會(huì)大大減慢決策速度，組織呆板從而缺乏反應(yīng)力和創(chuàng)新，區(qū)域和產(chǎn)品部門的權(quán)力斗爭(zhēng)激烈，責(zé)任難以明確等?；诖?，許多跨國(guó)公司現(xiàn)在開(kāi)始創(chuàng)建“靈活機(jī)動(dòng)”的矩陣結(jié)構(gòu)。它以跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)、共享的文化和愿景作為組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。在這些公司里，非正式的組織結(jié)構(gòu)比正式的組織結(jié)構(gòu)起的作用要大。比如，為了減輕和避免矩陣結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的問(wèn)題，對(duì)整合協(xié)作要求高的跨國(guó)公司正試著采用一種非正式的整合機(jī)制：知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，即一種組織內(nèi)企業(yè)各經(jīng)理之間在分銷信息系統(tǒng)上進(jìn)行非正式聯(lián)絡(luò)的機(jī)制。進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的有兩個(gè)重要趨勢(shì)。一是網(wǎng)絡(luò)化更加明顯。跨國(guó)公司將產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)根據(jù)各自不同的區(qū)位優(yōu)勢(shì)分布到全球各地，聯(lián)結(jié)所有的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行一體化的經(jīng)營(yíng)管理，形成日益緊密的全球網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)型的模式極大的精簡(jiǎn)了管理層級(jí)，不僅有利于企業(yè)在全球范圍內(nèi)充分利用各地的信息和資源優(yōu)勢(shì)，而且使分散于世界各地的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)能夠更好的服務(wù)于企業(yè)的全球發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的這種扁平化提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)和手段。二是虛擬化趨勢(shì)不斷加深。愈來(lái)愈多的企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)組成虛擬的創(chuàng)新公司或創(chuàng)新聯(lián)合體，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和同享利益，不再保留技術(shù)創(chuàng)新組織的實(shí)體形態(tài)，當(dāng)既定的創(chuàng)新目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，創(chuàng)新聯(lián)盟即隨之解散。

通過(guò)虛擬化組織結(jié)構(gòu)，跨國(guó)公司可以充分利用合作伙伴的資源為自己服務(wù)，獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提升自己的市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)能力。如上所述，跨國(guó)企業(yè)在發(fā)展歷程中用于管理和領(lǐng)導(dǎo)其全球營(yíng)運(yùn)點(diǎn)的組織構(gòu)架主要是全球分部、全球范圍的地區(qū)、產(chǎn)品和矩陣等功能結(jié)構(gòu)和全球網(wǎng)絡(luò)以及虛擬化結(jié)構(gòu)等組織模式。這幾種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)和使用環(huán)境各有不同。通常來(lái)說(shuō)，在國(guó)際業(yè)務(wù)拓展的初期，對(duì)當(dāng)?shù)貞?zhàn)略和全球戰(zhàn)略要求低的國(guó)際分部結(jié)構(gòu)比較適用；當(dāng)戰(zhàn)略需求上升到“全球思維，立足當(dāng)?shù)?rdquo;的級(jí)別時(shí)，世界范圍內(nèi)的地區(qū)結(jié)構(gòu)則更合適；世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有更強(qiáng)的全球視野；至于全球矩陣結(jié)構(gòu)，從企業(yè)實(shí)踐看，主要是一種過(guò)渡結(jié)構(gòu)；當(dāng)企業(yè)的全球戰(zhàn)略和當(dāng)?shù)貞?zhàn)略需求都要求很高時(shí)，結(jié)合了信息技術(shù)和知識(shí)管理的最新成果的跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)則成為理想答案；從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，需要達(dá)成某一重要戰(zhàn)略目標(biāo)，比如快速完成市場(chǎng)布局時(shí)，虛擬化結(jié)構(gòu)將是一個(gè)行之有效的選項(xiàng)。總之，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織構(gòu)架，戰(zhàn)略是通過(guò)組織構(gòu)架得以貫徹的。要想成功，公司就應(yīng)該因地制宜，使其組織構(gòu)架與其戰(zhàn)略相匹配。否則，績(jī)效會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。換句話說(shuō)，企業(yè)無(wú)論實(shí)行全球標(biāo)準(zhǔn)化、國(guó)際或跨國(guó)戰(zhàn)略，都必須采用一種組織構(gòu)架與其戰(zhàn)略相匹配。

作者：雷云燕 單位：河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)