一、成本控制理念

從產(chǎn)品生命周期中我們可以得知：一個(gè)產(chǎn)品的最終成本有80%是在研發(fā)階段就已經(jīng)決定了的，所以在后續(xù)的審查與銷售階段中，可發(fā)揮的部分已經(jīng)很小很小，理論上最多也就是20%的成本空間，從這里可以看出在產(chǎn)品的研發(fā)階段對(duì)成本進(jìn)行控制才是對(duì)整體成本進(jìn)行控制的源頭所在。這種思路對(duì)以往只通過在產(chǎn)品銷售與生產(chǎn)階段對(duì)成本進(jìn)行控制的思路有了非常大的進(jìn)步，從而打開了對(duì)成本管理控制的新的臺(tái)階。特別是對(duì)于某些花費(fèi)大量精力在作業(yè)階段，卻始終不能大幅度降低成本的企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)換一種思路，探尋能不能在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段對(duì)其重新設(shè)計(jì)來對(duì)成本進(jìn)行切實(shí)的降低，即在保證產(chǎn)品性能穩(wěn)定的前提下對(duì)其成本進(jìn)行降低。從這里可以看出，阿米巴模式這種成本思路的先進(jìn)性。

二、衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)

阿米巴模式的單位時(shí)間核算制是一種管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度與管理控制制度，單位時(shí)間換這個(gè)概念是阿米巴模式的核心概念，其就是指在單位時(shí)間內(nèi)所能夠產(chǎn)出附加值的高低。用總附加值除以總的勞動(dòng)時(shí)間，所得出的結(jié)果就是單位時(shí)間的附加值。在這里，總勞動(dòng)時(shí)間就表示員工全部時(shí)間的和，同時(shí)由于稻盛和夫的個(gè)人思想問題，企業(yè)要保證員工的幸福感，就不應(yīng)當(dāng)將其利益當(dāng)作費(fèi)用來計(jì)算，所以在扣除額中就并不包括員工的勞務(wù)費(fèi)用。另外為了避免阿米巴員工都將精力放在勞務(wù)費(fèi)的高低中這種情況的出現(xiàn)，從而營(yíng)造出更好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

在阿米巴模式中，其總勞動(dòng)時(shí)間主要包括員工的正常工作時(shí)間、公共時(shí)間以及加班時(shí)間，通過這種方式阿米巴員工就必須盡可能的縮短自己的工作時(shí)間，同時(shí)提升工作效率。阿米巴這種時(shí)間的機(jī)制也對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生了很大的意義。在傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的成本管理中，產(chǎn)品是主角，其焦點(diǎn)在于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中成本。而在阿米巴模式中，員工才是主角，其焦點(diǎn)在于整個(gè)團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的附加值。其在成本最小化與附加值最大化兩個(gè)方面為企業(yè)的高效運(yùn)行與成本節(jié)約起到了相當(dāng)大的作用。

三、規(guī)避機(jī)會(huì)損失

通過某一個(gè)阿米巴組織的變化進(jìn)而對(duì)其他所有阿米巴組織產(chǎn)生影響，這種機(jī)制我們稱之為阿米巴模式的利益鏈管理。在阿米巴組織內(nèi)部間，會(huì)根據(jù)避免損失的一個(gè)根本要求，從而產(chǎn)生一個(gè)共同的利益鏈，通過一起對(duì)阿米巴管理效率進(jìn)行推動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司利益的增加。

以具體實(shí)例說明：假設(shè)阿米巴公司原先的生產(chǎn)效率是每天能夠生產(chǎn)10件產(chǎn)品，當(dāng)企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)稻盛和夫理念進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用，通過提高生產(chǎn)率使生產(chǎn)效率達(dá)到每天20件。則當(dāng)產(chǎn)品的訂單為100件時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)周期就會(huì)由原來的10天減少為5天。而此時(shí)如果阿米巴的銷售環(huán)節(jié)沒有得到加強(qiáng)，即使生產(chǎn)環(huán)節(jié)效率得到加強(qiáng)，但是卻不能夠使公司的整體利潤(rùn)得到有效提高，與之相反的是公司還會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的情況出現(xiàn)。

而在這種情況下，如果能夠?qū)Π⒚装湍Ｊ嚼骀湽芾磉M(jìn)行恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用，當(dāng)產(chǎn)能環(huán)節(jié)效率翻倍時(shí)，銷售環(huán)節(jié)效率也跟著翻倍，從而在整體進(jìn)步的情況下提高公司的效益。所以，在企業(yè)的實(shí)際操作中，應(yīng)當(dāng)首先對(duì)阿米巴理念進(jìn)行深入的學(xué)習(xí)并理解，以充分合理的目標(biāo)為前提，通過對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)效率進(jìn)行提高、對(duì)生產(chǎn)單位時(shí)間核算過程進(jìn)行提高，在避免剩余生產(chǎn)力及充分落實(shí)好利益鏈管理的情況下，對(duì)產(chǎn)品各個(gè)環(huán)節(jié)沒有跟上整體速度的部分進(jìn)行改進(jìn)加強(qiáng)，以此來體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果與生產(chǎn)效率，從而為企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

在上文中我們對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與管理會(huì)計(jì)的方法進(jìn)行了一定的綜合分析。阿米巴模式能夠最大程度的對(duì)員工的創(chuàng)新力進(jìn)行釋放，還能同時(shí)兼顧大小規(guī)模公司的優(yōu)點(diǎn)。在對(duì)日本企業(yè)靈活運(yùn)用這些思想以及創(chuàng)造出優(yōu)秀管理技巧方面產(chǎn)生深刻認(rèn)識(shí)的同時(shí)，作為中國(guó)企業(yè)則切忌生搬硬套，要通過對(duì)企業(yè)自身現(xiàn)狀進(jìn)行正確的認(rèn)識(shí)，根據(jù)實(shí)際對(duì)阿米巴模式加以改進(jìn)并運(yùn)用在企業(yè)的生產(chǎn)管理等方面，從而達(dá)成提高企業(yè)利潤(rùn)的最終目標(biāo)。

作者：李梅 單位：中電電氣集團(tuán)有限公司