一、成本控制理念

從產品生命周期中我們可以得知：一個產品的最終成本有80%是在研發階段就已經決定了的，所以在后續的審查與銷售階段中，可發揮的部分已經很小很小，理論上最多也就是20%的成本空間，從這里可以看出在產品的研發階段對成本進行控制才是對整體成本進行控制的源頭所在。這種思路對以往只通過在產品銷售與生產階段對成本進行控制的思路有了非常大的進步，從而打開了對成本管理控制的新的臺階。特別是對于某些花費大量精力在作業階段，卻始終不能大幅度降低成本的企業來說，應當換一種思路，探尋能不能在產品的設計階段對其重新設計來對成本進行切實的降低，即在保證產品性能穩定的前提下對其成本進行降低。從這里可以看出，阿米巴模式這種成本思路的先進性。

二、衡量業績的標準

阿米巴模式的單位時間核算制是一種管理業績評價制度與管理控制制度，單位時間換這個概念是阿米巴模式的核心概念，其就是指在單位時間內所能夠產出附加值的高低。用總附加值除以總的勞動時間，所得出的結果就是單位時間的附加值。在這里，總勞動時間就表示員工全部時間的和，同時由于稻盛和夫的個人思想問題，企業要保證員工的幸福感，就不應當將其利益當作費用來計算，所以在扣除額中就并不包括員工的勞務費用。另外為了避免阿米巴員工都將精力放在勞務費的高低中這種情況的出現，從而營造出更好的生產經營環境。

在阿米巴模式中，其總勞動時間主要包括員工的正常工作時間、公共時間以及加班時間，通過這種方式阿米巴員工就必須盡可能的縮短自己的工作時間，同時提升工作效率。阿米巴這種時間的機制也對國內企業產生了很大的意義。在傳統經營模式的成本管理中，產品是主角，其焦點在于產品在生產過程中成本。而在阿米巴模式中，員工才是主角，其焦點在于整個團隊所創造的附加值。其在成本最小化與附加值最大化兩個方面為企業的高效運行與成本節約起到了相當大的作用。

三、規避機會損失

通過某一個阿米巴組織的變化進而對其他所有阿米巴組織產生影響，這種機制我們稱之為阿米巴模式的利益鏈管理。在阿米巴組織內部間，會根據避免損失的一個根本要求，從而產生一個共同的利益鏈，通過一起對阿米巴管理效率進行推動，進而實現整個公司利益的增加。

以具體實例說明：假設阿米巴公司原先的生產效率是每天能夠生產10件產品，當企業負責人對稻盛和夫理念進行實際應用，通過提高生產率使生產效率達到每天20件。則當產品的訂單為100件時，企業的生產周期就會由原來的10天減少為5天。而此時如果阿米巴的銷售環節沒有得到加強，即使生產環節效率得到加強，但是卻不能夠使公司的整體利潤得到有效提高，與之相反的是公司還會出現產能過剩的情況出現。

而在這種情況下，如果能夠對阿米巴模式利益鏈管理進行恰當的應用，當產能環節效率翻倍時，銷售環節效率也跟著翻倍，從而在整體進步的情況下提高公司的效益。所以，在企業的實際操作中，應當首先對阿米巴理念進行深入的學習并理解，以充分合理的目標為前提，通過對生產環節效率進行提高、對生產單位時間核算過程進行提高，在避免剩余生產力及充分落實好利益鏈管理的情況下，對產品各個環節沒有跟上整體速度的部分進行改進加強，以此來體現出企業的經營成果與生產效率，從而為企業獲得更多的利潤。

四、結束語

在上文中我們對阿米巴經營模式與管理會計的方法進行了一定的綜合分析。阿米巴模式能夠最大程度的對員工的創新力進行釋放，還能同時兼顧大小規模公司的優點。在對日本企業靈活運用這些思想以及創造出優秀管理技巧方面產生深刻認識的同時，作為中國企業則切忌生搬硬套，要通過對企業自身現狀進行正確的認識，根據實際對阿米巴模式加以改進并運用在企業的生產管理等方面，從而達成提高企業利潤的最終目標。

作者：李梅 單位：中電電氣集團有限公司