目前國際上對于金融企業的風險管理模型較為成熟，但對于非金融企業甚至于類金融企業尚沒有成熟的理論體系。因此，對于類金融機構的全面風險管理框架研究就顯得十分重要和迫切。

一、全面風險管理的發展和現狀

20世紀50年代，風險管理在美國以學科的形式發展起來，并逐步形成了獨立的理論體系。70年代以后逐漸掀起了全球性的風險管理運動。美國一些大公司的重大損失使公司高層決策者開始認識到風險管理的重要性。我國的企業風險管理約在2000年前后開始，并隨著央企風險管理指引，三大金融監管體系的指引，企業內部控制基本規范等逐漸形成理論雛形，之所以說雛形是因為在實踐中并沒有廣泛獲得認可的適合中國企業的全國風險管理框架。全面風險管理的概念已經提出了若干年，但一直沒有廣泛應用，現在由中國注冊會計師協會以行業發展的高度來進行企業全面風險管理的研究和實踐，尚有一定的局限性。那么全面風險管理既然這么重要，為什么一直沒有企業重視？一是因為沒有專門的機構或組織，二是沒有專門的人才，三是風險管理的效果尚沒有辦法進行衡量，我國經濟和企業粗放式發展的利益增長掩蓋了精細化管理對企業風險防控的需求。

二、類金融企業ERM的應用

2001年北美非壽險精算師協會在一份報告中，明確提出了全面風險管理的概念，并對這種基于系統觀點的風險管理思想進行了較為深入的研究。它認為風險管理是一個過程，其目的是提升企業對于股東的價值，并且強調廣義風險的概念。而2004年COSO對此下了新的定義：全面風險管理是由董事會、管理層和其他人員實施，應用于企業戰略制定并貫穿于企業各種經營活動之中，目的是識別可能會影響企業價值的潛在事項，管理風險于企業的風險容量之內，并為企業目標的實現提供保證。這又強調了全面風險管理對經營者的重要性。這就出現了一個問題：風險管理是為股東服務還是為管理者服務？基于現代企業制度的公司治理結構把投資者和經營者分離，風險管理在這個問題上顯然不能過于曖昧。全面風險管理雖然是為投資者服務，但其對于管理層不應該是負面作用，也應該對管理層實現經營目標和績效有著積極的促進作用。
在企業全面風險管理實務中，大體可將企業內部人員分為三個部分：管理層（或決策層），即董事會、監事會、高層管理人員；執行層，即副總裁、總監、部門經理等；操作層，即部門主管、主辦、專員等基層員工。既然全面風險管理是公司各層級人員共同實現的過程，那么上述三個層級人員在風險管理中所發揮的作用也應該在風險管理框架中體現，這是目前ERM體系研究稍微欠缺或者說與實踐結合稍顯不足的地方。筆者在企業風險管理實踐中有以下幾點經驗：

（1）職能設置：風險管理部門一定要向管理層或者決策層匯報，而不是向總經理或總監匯報，目前許多上市公司有風險管理委員會，但委員會成員多為執行層人員，缺乏一定的獨立性，無法起到風險管理作用。

（2）管理手段：中介機構和企業風險管理人員的知識體系不完整，更多地根據管理經驗進行訪談或者記錄，時間成本很高，這也是很多企業沒有動力做此項工作的原因，既浪費了人力，又影響了生產。

（3）信息傳遞：目前很多企業的風險管理沒有時效性，即風險發生后并沒有相應的檢驗程序或渠道將風險提示給相關執行崗位和最高管理者，這也是美國某著名投行倒閉牽連很多企業的重要原因。

三、類金融企業ERM的應用前景

類金融企業所面臨的風險是不可以忽略小概率事件的，因此不可以用風險的期望值來衡量風險管理的投入產出比，這就提出了一個新的課題：何種程度的風險管理是適宜的？如何來衡量管控不足和過度管控？正是由于類金融企業的獨特性，相對于非金融企業，這個問題更容易在現有風險管理模型上得以解決，即通過企業內部運營數據（包括財務數據、生產數據等）及外部風險量化模型（如市場風險、利率匯率風險、經濟政策風險等）得以解決。

四、結語

類金融企業因資本對利潤的追求，更注重投資前對風險的評估和分析，忽視了投資后的管理，隨著目前金融危機的不斷深化和經濟改革的不斷深入，企業經營也從粗放式管理轉向精細式管理，那么類金融企業的投后管理日益顯得重要。在缺乏投后管理的當下，全面風險管理框架為類金融企業的精細化經營提供了一條可以嘗試的道路。

作者：李忱 單位：北京大學經濟學院