近年來，國際能源競爭日趨激烈，國內(nèi)能源需求也在不斷地持續(xù)加大，在能源領域占重要地位的石油化工企業(yè)得到了快速發(fā)展。居于自身經(jīng)濟效益以及滿足市場需求等因素，石油化工企業(yè)的眾多固定資產(chǎn)投資項目按照傳統(tǒng)方式進行建設已無法滿足高速發(fā)展的要求。在此背景下，設計－采購－施工一體化的建設模式脫穎而出，簡稱EPC建設模式。

1EPC建設模式

EPC［1］是英文Engineering(工程設計)，Procurement(物資采購)andConstruction(主持建設)的縮寫。EPC建設與通常所說的工程總承包、交鑰匙工程含義相似，即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。由于EPC建設需完成設計、采購、工程建設一體化工作，專業(yè)化要求較高，目前具備大型項目EPC建設的公司較少。目前，我國具備承接EPC全功能管理的工程公司或項目管理公司多為大型設計院重組后成立。這主要是因為在EPC項目管理模式中，設計起主導作用，而大型設計院人才集中，專業(yè)齊全，資質(zhì)完備，具備EPC全功能管理的基礎。如中石化屬下的原洛陽設計院、上海設計院等已分別重組為中石化洛陽工程公司，中石化上海工程公司，并以EPC方式承接并完成了國內(nèi)外眾多的大型項目建設。

對于投資方而言，選擇一家實力雄厚，信譽良好的工程公司作為承包方，是工程實施是否能后按時、優(yōu)質(zhì)完成的基礎。但選擇一家合適的承包商這僅僅是一個好的開始，投資方還需積極參與設計進度、物資采購、工程實施、質(zhì)量監(jiān)督、問題協(xié)調(diào)以及驗收等一系列過程的監(jiān)督、管理工作。在投資方參與監(jiān)督、管理的各項要素中，EPC管理模式中的“P”(Procurement－物資采購)顯得尤為重要。一般情況下，物資采購費用一般可占整個工程投資總額的60%～70%，這也是承包方的主要利潤源。出于利潤最大化目的，承包方一般會選擇滿足設計基本要求的物資;而作為投資方，反正總費用已明確，盡可能選擇品牌、質(zhì)量都很好或自己習慣使用的物資品種也就順理成章。如何平衡質(zhì)量和價格之間的矛盾，往往成為雙方矛盾的焦點，而這種矛盾首先體現(xiàn)在供應商的選擇上。供應商選擇范圍一旦確定，是否按照預訂節(jié)點完成訂貨，控制好物資制造進度，把好質(zhì)量關成為投資方的監(jiān)管重點［2－4］。

2EPC項目物資采購監(jiān)管策略

由于EPC管理模式興起的時間較短，物資采購的監(jiān)管方式還沒有形成統(tǒng)一的模式，相關書籍較少。根據(jù)作者這幾年對EPC項目物資采購管理的經(jīng)驗，結合實際實施效果，投資方對EPC項目的物資監(jiān)管可重點關注如下幾點:

2．1物資采購合同簽署以及貨款支付

按照國家有關規(guī)定，符合國家節(jié)能、環(huán)境保護、安全生產(chǎn)等優(yōu)惠目錄的物資可以減免企業(yè)所得稅。另外，放射源等特種設備的采購必須以投資方(以下簡稱甲方)的名義簽訂，以便后續(xù)相關手續(xù)的辦理。所以，EPC項目的采購一般以甲方的名義購買。(1)設計圖紙、料表所列設備及主要材料要求以甲方名義簽訂合同，物資采購工作有乙方具體實施。如乙方不具備直接開具合乎要求的發(fā)票，物資采購合同由甲方、乙方及供方三方授權代表簽字蓋章生效。甲方按照采購合同付款條款及乙方付款通知直接支付給供應商。(2)沒有采用三方采購合同形式采購的主要材料涉及的發(fā)票問題，由甲乙雙方財務部門在結算中協(xié)商確定。(3)乙方根據(jù)已生效合同付款條款，每月月底前編制下月用款計劃報交甲方。達到采購合同要求的條件時，乙方提出付款通知，與全額發(fā)票、物資領用表一同交甲方辦理后續(xù)的財務請款。(4)甲方、乙方與供應商三方簽訂采購合同中預付款比例原則上不能高于30%，進度款和結算款在50萬元以上的支付3個月至6個月的銀行承兌匯票且在每個合同中至少使用不少于一次，單筆合同金額小于10萬元的不支付預付款和進度款。

2．2供應商分交及采購實施

EPC項目物資采購過程中的，往往因為節(jié)約費用等因素使物資質(zhì)量控制難以得到保證。甲方必須對EPC項目的擬選供應商嚴格把關，把質(zhì)量體系不完善或交貨期無法保證、質(zhì)量問題較多的供應商堅決排除在擬選名單之外。(1)物資分交表上需明確需要簽訂技術協(xié)議的有關物資，乙方在采購前必須按此嚴格執(zhí)行簽訂技術協(xié)議的程序。在物資采購過程中，乙方需執(zhí)行甲方有明確規(guī)定的有關物資采購原則。(2)EPC采購的物資品種必須盡可能和甲方現(xiàn)有裝置使用物資規(guī)格型號保持一致，實行標準化采購。(3)甲方有否決權乙方不規(guī)范的采購結果，未按照分交方案或未簽訂相關技術協(xié)議而擬定的商務合同，甲方有權不與會簽、不支付貨款。(4)乙方在設計以及物資采購過程中需優(yōu)先考慮利用甲方庫存物資，甲方定期向乙方提供庫存清單及價格。利用甲方庫存的物資費用從總承包中費用扣除。(5)乙方需保證足夠的開工備品備件并提供標有價格的運行備品備件清冊。甲方可派人參加重要設備和備件的合同談判。移交清單中需列出物資的材質(zhì)、型號、規(guī)格等參數(shù)，以便甲方進行編碼后入庫。EPC項目供應商分交參考格式如表1。

2．3采購進度控制

設計、物資采購進度在工程項目的實施過程中相輔相成。設計和物資采購進度是否滯后，直接影響到后續(xù)施工安排。(1)乙方需及時提交主要設備訂貨排產(chǎn)(網(wǎng)絡)計劃，定期反饋主要物資的采購進度以及合同執(zhí)行情況。包括物資采購完成情況、采購存在主要問題、原因分析及采取的應對措施等。(2)乙方須定期通報設計、設備制造商技術資料的互饋情況、已訂物資制造進度與質(zhì)量情況，制造過程中出現(xiàn)的重大問題以及所采取的措施等。(3)對關鍵設備材料出現(xiàn)進度嚴重滯后和重大質(zhì)量問題的處理進行約定。無法滿足施工進度的物資，甲方有權從其他渠道組織供應，費用從乙方承包費中扣除。EPC項目物資采購執(zhí)行情況跟蹤樣表參考表2。

2．4物資質(zhì)量控制

這幾年，受需求旺盛、交貨期緊等因素的影響，國內(nèi)、甚至一些知名品牌的進口的產(chǎn)品，頻頻出現(xiàn)延期交貨或物資存在較大的質(zhì)量問題。EPC項目物資質(zhì)量管理，一般可采取如下措施:(1)要求乙方應設立專職質(zhì)量檢驗崗位，由具有資質(zhì)的人員擔任，負責對設備、材料的質(zhì)量驗證和檢驗管理。(2)重要的設備材料由乙方選擇并委托第三方監(jiān)造單位駐廠監(jiān)造。編制《重要設備材料監(jiān)造清單》，需廠監(jiān)造的設備清單由雙方技術部門共同確定。中石化所屬企業(yè)必須執(zhí)行《中國石化重要設備材料監(jiān)造管理辦法》(石化股份物〔2006〕509號)有關規(guī)定。(3)甲方可根據(jù)物資的重要程度，按照技術協(xié)議和監(jiān)造大綱等文件編制巡查計劃。甲方參與重要物資制造過程的質(zhì)量監(jiān)督與驗收，所有物資驗收必須有驗收報告。(4)甲方保留隨時到乙方的供應商工廠對本項目的設備、材料進行質(zhì)量監(jiān)督檢查的權利。對重要設備的外協(xié)件，乙方需對供應商有明確的要求并加強監(jiān)督實施。(5)乙方采購的所有物資必須符合技術質(zhì)量標準和合同規(guī)定的要求。(6)特殊材質(zhì)、合金材質(zhì)以及規(guī)范要求必須做材質(zhì)復檢的材料，到貨后續(xù)按規(guī)定進行材質(zhì)復檢，并附復檢報告。(7)進口物資必須附有商檢報告。(8)重量超過100噸的設備在運輸之前需做好運輸方案，提前公路、鐵路或水路管理部門進行溝通，并要求運輸公司做好應急預案，確保物資能安全、按時到達甲方工地。