在當今世界經(jīng)濟一體化背景下，企業(yè)作為市場經(jīng)濟的重要組成部分，在創(chuàng)造社會財富、擴大就業(yè)和促進生產(chǎn)力發(fā)展等方面發(fā)揮著重要作用。建立并落實良好的風險導向型內(nèi)部控制體系，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵和重要保障。目前，新能源已被列入“十二五”國家戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，國家從稅收、財政補貼等方面出臺了一系列優(yōu)惠措施，鼓勵該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但面對有利的國內(nèi)政策背景、空前激烈的競爭格局、風云變幻的經(jīng)濟環(huán)境，如何建立企業(yè)內(nèi)部控制制度并實現(xiàn)低成本有效運作，最大程度減低風險、提升企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)成為比以前任何時候都更為現(xiàn)實和重要的事情。

一、我國新能源企業(yè)內(nèi)部控制研究現(xiàn)狀

進入21世紀，我國在內(nèi)控制度建設上有了顯著的進步。財政部在2001—2006年先后頒布了《內(nèi)部會計控制規(guī)范》的“基本規(guī)范”、“貨幣資金”、“采購與付款”、“銷售與收款”、“成本費用”、“工程項目”、“固定資產(chǎn)”、“存貨”、“籌資”、“對外投資”、“擔保”等一系列用于指導開展內(nèi)部控制建設的規(guī)范性文件，新的內(nèi)部控制規(guī)范標準也已出臺并正式實施，但對比發(fā)達國家，我國的內(nèi)控制度還存在起步較晚、沒有理論框架支撐、控制方法單一、層次比較低等問題。新能源企業(yè)在節(jié)約社會資源、保護人類環(huán)境、擴大就業(yè)、促進生產(chǎn)力發(fā)展、創(chuàng)造社會財富方面發(fā)揮越來越大的作用，逐漸成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，企業(yè)在發(fā)展的同時也積累了豐富的管理經(jīng)驗。另外，新能源企業(yè)往往存在價值鏈周期較長、前期投入巨大、風險較大的經(jīng)營特點，如何實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控運作的低成本、抓住前所未有的發(fā)展機遇已經(jīng)成為每家新能源企業(yè)的當務之急。新能源企業(yè)作為國內(nèi)一個新興產(chǎn)業(yè)，建立一套符合中國國情和其自身經(jīng)營特點并能有效執(zhí)行的內(nèi)控制度尚處于探索階段。

二、造成我國新能源公司內(nèi)部控制不足的主要原因

1.市場經(jīng)濟不夠發(fā)達。從內(nèi)部控制的發(fā)展歷史來看，內(nèi)部控制發(fā)展的外部動因是市場競爭的加劇。我國市場經(jīng)濟相比發(fā)達國家還存在許多不完善之處，制約著內(nèi)部控制制度的發(fā)展。

2.沒有形成良好的控制環(huán)境。國內(nèi)內(nèi)部控制起步較晚，沒有統(tǒng)一的內(nèi)部控制概念和理論框架。大部分企業(yè)內(nèi)部控制體制不順或流于形式，有相當一部分企業(yè)沒有建立內(nèi)控機構，已建立的部分機構多數(shù)處于被控制對象的領導之下，不能充分發(fā)揮應有的作用。

3.企業(yè)風險意識不強。與市場經(jīng)濟不完善相應的即是企業(yè)風險意識不強。作為市場經(jīng)濟主體的企業(yè)，計劃經(jīng)濟思維的慣性影響尚存在，風險管理意識淡薄。

4.法人治理結構不完善。目前，大部分國內(nèi)企業(yè)仍未建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，企業(yè)法人治理結構不完善，相應的監(jiān)督制約機制未真正形成。此外，雖然我國許多上市公司已經(jīng)設立了董事會、監(jiān)事會，但在實際工作中，監(jiān)事會、董事會的監(jiān)控作用嚴重弱化，企業(yè)未能從根本上建立符合企業(yè)發(fā)展需要的公司治理機制。

5.缺少完善的內(nèi)部控制評價機制。長期以來，對企業(yè)管理者的業(yè)績考核以利潤指標為主要依據(jù)，很少對其內(nèi)部控制進行綜合考察；內(nèi)部控制狀況對企業(yè)內(nèi)外利害關系方幾乎沒有利益影響，造成各方對此關注不夠。

6.內(nèi)部控制動力不足。表現(xiàn)在兩方面：一方面，在代理人主導的內(nèi)部控制體系中，缺乏委托人的激勵約束機制，因而代理人進行內(nèi)部控制的動力不足。另一方面，企業(yè)承擔著昂貴的內(nèi)部控制成本，而內(nèi)部控制的收益則是長期而隱性的，當邊際收益低于邊際管理成本時，造成企業(yè)的內(nèi)部控制動力明顯不足。

7.內(nèi)部控制法制化進程緩慢，外部監(jiān)督缺乏力度。就目前我國的內(nèi)部控制相關政策中，對于披露有關內(nèi)部控制信息的法規(guī)性要求，至今尚未出臺具有可操作性的強制性文件。另外，我國企業(yè)外部監(jiān)督體系包括政府監(jiān)督和社會監(jiān)督，但由于監(jiān)督的標準不一、功能交叉，加之管理分散，各部門間缺乏溝通，監(jiān)督效果不盡如人意。

三、影響我國公司內(nèi)部控制體系健康運行的因素

1.公司內(nèi)部控制環(huán)境。公司內(nèi)部控制環(huán)境主要包括以公司董事會為主體的決策機構、公司的組織機構、人力資源管理和企業(yè)文化。股東、董事會、經(jīng)理作為公司治理層，與內(nèi)部控制架構形成管理監(jiān)督系統(tǒng)與制度環(huán)境的關系。董事會在公司內(nèi)部控制中的地位最為重要，內(nèi)控是否有效取決于董事會是否能夠積極、主動的參與。組織機構是內(nèi)部控制骨架，是內(nèi)部控制的“硬件”因素。組織機構的設立和組織中責任的分配、授權是組織機構的關鍵因素，也是內(nèi)部控制得以有效實施的必要因素。作為企業(yè)生存、發(fā)展的原動力，人力資源管理是內(nèi)部控制環(huán)境中最基本的元素和重要組成部分，貫穿公司管理的始末。企業(yè)文化由企業(yè)的管理者倡導，并在日后的長期實踐中得到發(fā)展和定型，是企業(yè)長期形成的道德價值觀。企業(yè)的內(nèi)部控制體現(xiàn)為一系列的制度和政策，對這些制度的重視程度及是否能夠嚴格尊重，會受到企業(yè)文化的深刻影響。

2.會計系統(tǒng)和控制程序。會計系統(tǒng)和控制程序作為內(nèi)控體系的執(zhí)行和實施層面，通過風險評估，編制風險控制文檔和控制管理文件、實施控制程序，利用會計工作和會計信息對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行指揮、調(diào)節(jié)、約束和促進等活動，可使企業(yè)實現(xiàn)效益最大化。

3.風險控制的目標制定。在管理層識別影響目標實現(xiàn)的潛在事件之前，必須制定風險控制目標。公司風險管理可確保管理層制定目標的流程到位，并保經(jīng)選擇的目標支持企業(yè)的長遠目標。

4.風險事件識別。企業(yè)必須識別出可能的潛在風險事件，并將風險與機遇加以區(qū)分，為管理層制定企業(yè)戰(zhàn)略或目標提供參考依據(jù)。

5.風險評估。找出企業(yè)面臨的風險，并對風險進行分析，為企業(yè)如何管理風險提供依據(jù)。可以通過對企業(yè)的固有風險和剩余風險進行評估，評估風險的可能性和重要性。