經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)管理職稱(chēng)論文發(fā)表范文

　　摘 要：股權(quán)激勵(lì)是現(xiàn)代人事管理變革一項(xiàng)重要的激勵(lì)創(chuàng)新，他所創(chuàng)造出的企業(yè)騰飛奇跡有目共睹，同時(shí)我們也不能忽視股權(quán)激勵(lì)帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)條件下，如何更好的發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的作用，使股權(quán)激勵(lì)能夠更好的為我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)，本文從公司治理角度進(jìn)行闡述，以期更好的發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)作用，使我國(guó)的民族企業(yè)能夠利用好該種激勵(lì)工具。

　　關(guān)鍵字：股權(quán)激勵(lì),作用,公司治理

　　股權(quán)激勵(lì)是指通過(guò)多種方式讓員工(尤其是經(jīng)理層和核心技術(shù)骨干)擁有本企業(yè)的股票或股權(quán)，使員工與企業(yè)共享發(fā)展利益，從而在經(jīng)營(yíng)者、員工與所有者之間建立起一種以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)約束機(jī)制，經(jīng)營(yíng)者、員工以其所持有的股權(quán)共同參與分享企業(yè)剩余索取權(quán)，并承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的一種激勵(lì)方式。

　　股權(quán)激勵(lì)最早起源于20世紀(jì)30年代的美國(guó)，之后隨著人力資本理論的發(fā)展和成熟，真正意義上的股權(quán)激勵(lì)于20世紀(jì)50年代在美國(guó)硅谷率先付諸實(shí)施，到20世紀(jì)80年代，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制在美國(guó)取得普及性發(fā)展。

　　我國(guó)的股權(quán)激勵(lì)思想最早可追溯到清代山西票號(hào)的“身股制”，這種制度激勵(lì)大掌柜保持充分的盈利積極性，如其在代理經(jīng)營(yíng)的任期內(nèi)，業(yè)務(wù)比前任或前期大有起色，財(cái)東們?cè)谀杲K分紅時(shí)給予其約定數(shù)額的加股(人身股)或加薪等獎(jiǎng)勵(lì)，如發(fā)現(xiàn)其不稱(chēng)職，則減股、減薪甚至辭退不用。財(cái)東們?yōu)楣膭?lì)大掌柜終身為其效力，凡頂身股者死后，還可享受幾個(gè)賬期的分紅權(quán)利，即所謂的“故身股”。同樣，大掌柜為激勵(lì)普通員工為商號(hào)盡職盡責(zé)的工作，一經(jīng)聘用如無(wú)重大差錯(cuò)，一般實(shí)行終身制，這種終身制有益于解決職工死后家庭沒(méi)有收入的后顧之憂，對(duì)掌柜和員工都起到了充分的激勵(lì)作用。

　　我國(guó)現(xiàn)代意義上的股權(quán)激勵(lì)制度則起步于分配制度改革和現(xiàn)代企業(yè)的股份制改造。1999年10月14日，時(shí)任中國(guó)證監(jiān)會(huì)主席周正慶發(fā)表在高科技上市公司可以試行股票認(rèn)購(gòu)權(quán)的講話，掀開(kāi)了現(xiàn)代意義上股權(quán)激勵(lì)時(shí)代。

　　提起股權(quán)激勵(lì)，更多的人想到的是他創(chuàng)造的造福神話。眾所周知的中國(guó)平安高管馬明哲領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，其四位高管通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，每位年薪達(dá)千萬(wàn)以上，馬明哲的日薪18萬(wàn)更成為中國(guó)自實(shí)行股權(quán)激勵(lì)以來(lái)，收入最高的高管。打工皇帝唐駿更是通過(guò)股票期權(quán)，身價(jià)從一億到四億再到十億，成為一顆耀眼的打工明星。為什么股權(quán)激勵(lì)會(huì)有如此大的作用?

　　第一， 建立了企業(yè)與激勵(lì)對(duì)象的利益共同體。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的結(jié)果使企業(yè)的管理者與關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)股東，其個(gè)人利益與公司利益趨向一致，有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成了企業(yè)利益共同體。

　　第二， 業(yè)績(jī)激勵(lì)。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為企業(yè)股東，這種預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用，會(huì)大大提高管理人員、技術(shù)人員工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。員工成為股東后，能夠分享高風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮。同時(shí)，還會(huì)促使經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，降低經(jīng)營(yíng)成本，從而提高業(yè)績(jī)，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　第三， 約束經(jīng)營(yíng)者短視行為。傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，如年終獎(jiǎng)等，對(duì)經(jīng)理層的考核主要集中在短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，無(wú)法體現(xiàn)長(zhǎng)期收益，股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式，能使經(jīng)營(yíng)者在任期內(nèi)得到適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，并且部分獎(jiǎng)勵(lì)在卸任后延期兌現(xiàn)，這樣會(huì)使經(jīng)營(yíng)層重視長(zhǎng)期投資行為，有利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

　　第四， 留住人才、吸引人才。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，可以讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)的收益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，當(dāng)員工離開(kāi)企業(yè)或做出不利于企業(yè)的行為時(shí)，這種離職成本會(huì)比較高，因此能夠很好的留住人才。另外，股權(quán)激勵(lì)還是吸引優(yōu)秀人才的有力武器。股權(quán)激勵(lì)不僅針對(duì)現(xiàn)有員工，而且針對(duì)新員工預(yù)留了同樣的激勵(lì)條件，給新員工很強(qiáng)的利益預(yù)期，可以吸引優(yōu)秀的人才加入企業(yè)團(tuán)隊(duì)。

　　那么，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)有何種影響，對(duì)公司治理方面有何要求呢?

　　從國(guó)外和國(guó)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)可以看出，股權(quán)激勵(lì)實(shí)施后，員工持股所發(fā)揮的績(jī)效、韌勁、激情和推動(dòng)力有目共睹。山西票號(hào)的發(fā)展從名不見(jiàn)經(jīng)傳的商號(hào)發(fā)展成全世界聞名的票號(hào)，創(chuàng)造了一個(gè)時(shí)代的傳奇。20實(shí)際90年代，武漢郵科院是國(guó)內(nèi)光纖光纜、光電器件、光傳輸設(shè)備、光儀表方面的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，此時(shí)，同行業(yè)的華為公司實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，演繹了令人稱(chēng)道的“土狼傳奇”，一舉成為該行業(yè)龍頭，遠(yuǎn)遠(yuǎn)把其他企業(yè)甩在后面，也成為股權(quán)激勵(lì)的一個(gè)典型代表。

　　與其他任何事物一樣，任何事物都有兩面性，股權(quán)激勵(lì)也不例外。

　　與獎(jiǎng)金、提成等常規(guī)激勵(lì)手段不同，股權(quán)激勵(lì)在授予每一位股權(quán)的時(shí)候，大股東出讓的不僅僅是一份利益，更多的是一份權(quán)利，所以，不當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)不僅浪費(fèi)稀缺的激勵(lì)基金，而且極易導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)訌，影響企業(yè)正常發(fā)展，這樣的事例不勝枚舉，股權(quán)激勵(lì)不但起不到應(yīng)有的正面作用，而且成為企業(yè)發(fā)展的攔路石，甚至導(dǎo)致衰退。因此，有人曾形象的把股權(quán)激勵(lì)形象的比喻是一幅充滿誘惑的“金手銬”。

　　所以，有效規(guī)避股權(quán)激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)，必須做到：1、嚴(yán)格遴選激勵(lì)對(duì)象入選資格。無(wú)原則的擴(kuò)大激勵(lì)對(duì)象范圍會(huì)成為產(chǎn)生股權(quán)糾紛的禍根，因此有效避免企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)訌，嚴(yán)格限定入選資格，是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的前提條件;2、制定適合公司發(fā)展的行權(quán)條件是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的必要條件。過(guò)于寬松的行權(quán)條件，極易導(dǎo)致激勵(lì)對(duì)象躺在低效的溫床上熟睡，不利于企業(yè)發(fā)展;3、股權(quán)激勵(lì)是一種實(shí)效性很強(qiáng)的產(chǎn)品，在公司不同發(fā)展階段應(yīng)該制定不同的股權(quán)激勵(lì)模式，如在高速成長(zhǎng)階段宜選擇股票期權(quán)，在成熟階段已選擇虛擬股票、股票增值權(quán)等激勵(lì)模式。有些人對(duì)股權(quán)激勵(lì)持有偏見(jiàn)，在一定程度上來(lái)說(shuō)是他們沒(méi)有很好的掌握不同發(fā)展階段選擇不同的激勵(lì)方式引起的。

　　有效實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，還必須在公司治理上狠下功夫，不致被這把金手銬拖住手腳，使股權(quán)激勵(lì)最大限度的發(fā)輝正面作用，促使公司發(fā)展步入騰飛快車(chē)道。實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，我們可以從以下方面著手：

　　1、 正確評(píng)價(jià)公司的優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)環(huán)境、所處的發(fā)展階段等信息，制定適合公司發(fā)展的激勵(lì)模式，并探索與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的公司治理模式。對(duì)于快速成長(zhǎng)階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高組織的決策效率、管理效率和執(zhí)行效率是這個(gè)時(shí)期的基本特點(diǎn)，此時(shí)宜采用相對(duì)集權(quán)的公司治理模式，過(guò)于民主的決策機(jī)制不利于企業(yè)快速捕捉商機(jī)，這個(gè)階段的現(xiàn)金流一般比較短缺，激勵(lì)的重點(diǎn)是解決員工的工作動(dòng)力問(wèn)題，激勵(lì)的方式以虛擬股票和股票期權(quán)為主;對(duì)于成熟階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，工作日趨職能化和模塊化，公司治理的目標(biāo)旨在強(qiáng)化決策程序的科學(xué)性和標(biāo)準(zhǔn)性，確保產(chǎn)品質(zhì)量，提高工作效率，降低管理成本，要求規(guī)范并理順股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層之間的關(guān)系，激勵(lì)方式宜選擇股票分紅和股票增值權(quán)等激勵(lì)模式。

　　2、 構(gòu)建合理的權(quán)利分配體系。回顧國(guó)企的控股權(quán)之爭(zhēng)以及民企的內(nèi)訌的典型案例，其關(guān)鍵在于權(quán)利分配的平均化。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和盈利能力的提升，掌握更多的控股權(quán)變得越來(lái)越有利可圖，在勢(shì)均力敵的情況下，利益驅(qū)動(dòng)的內(nèi)訌變得不可避免。對(duì)于那些不能與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)業(yè)元老來(lái)說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人先進(jìn)的管理理念和管理模式很難派上用場(chǎng)，極易導(dǎo)致決策混亂，內(nèi)控缺失，股權(quán)激勵(lì)的負(fù)面效應(yīng)會(huì)把企業(yè)引入歧途，此時(shí)，企業(yè)治理的重點(diǎn)是增資擴(kuò)股，引入獨(dú)立董事等措施，逐步消弱這部分元老在決策中的話語(yǔ)權(quán)。

　　股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施解決了公司委托管理人對(duì)公司發(fā)展榮辱與共的問(wèn)題，是近代現(xiàn)代人事制度創(chuàng)新激勵(lì)的一個(gè)重要里程碑，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的一種極為有效措施，但若不與公司治理緊密結(jié)合起來(lái)，極易出現(xiàn)意想不到的負(fù)面效應(yīng)。