中國(guó)期刊庫淺談當(dāng)下勞動(dòng)者的管理制度

　　論文摘要：現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在新形勢(shì)下，企業(yè)管理的重心不再是物資管理，更多的是人力資源管理。有效激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的重要手段，是挖掘勞動(dòng)者潛力，激發(fā)勞動(dòng)者勞動(dòng)過程中的熱情與積極性的關(guān)鍵。

　　關(guān)鍵詞：勞動(dòng)者,激勵(lì),勞動(dòng)心理,經(jīng)營(yíng)管理者

　　本文選自《經(jīng)營(yíng)管理者》雜志創(chuàng)刊于1985年3月，每月5日、15日出版，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)連續(xù)出版物號(hào)：ISSN1003-6067，國(guó)內(nèi)統(tǒng)一連續(xù)出版物號(hào)：CN51-1071/F，國(guó)內(nèi)外公開發(fā)行，國(guó)內(nèi)郵發(fā)代號(hào)：62-46， 國(guó)外發(fā)行代號(hào)：C2587。　　《經(jīng)營(yíng)管理者》雜志系從事經(jīng)濟(jì)管理工作的高端人士閱讀的主流財(cái)經(jīng)期刊，是為經(jīng)營(yíng)管理者量身打造的財(cái)經(jīng)管理類高端讀物。擁有《封面》、《對(duì)話》、《觀察》、《人物》、《管理》、《營(yíng)銷》等六個(gè)品牌欄目。

　　一、前言

　　隨著市場(chǎng)與技術(shù)的迅速發(fā)展，勞動(dòng)者作為一種重要的資源，對(duì)經(jīng)濟(jì)的繁榮和企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著越來越重要的作用，為此，如何有效的對(duì)勞動(dòng)者進(jìn)行激勵(lì)成為了學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界共同探討和研究的焦點(diǎn)。而本文主要從勞動(dòng)心理學(xué)的角度出發(fā)，以手段理論，公平理論等相關(guān)激勵(lì)理論為依據(jù)，并結(jié)合實(shí)際案例進(jìn)行深入分析，闡述如何對(duì)勞動(dòng)者的勞動(dòng)過程進(jìn)行有效的激勵(lì)。

　　激勵(lì)對(duì)組織的生存和發(fā)展起著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展顯得更為重要。企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，并保持著對(duì)人才恒久的吸引力，就應(yīng)當(dāng)通過構(gòu)建有效激勵(lì)機(jī)制正確地引導(dǎo)勞動(dòng)者的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性與創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。如何設(shè)置對(duì)勞動(dòng)者具有針對(duì)性的激勵(lì)措施，對(duì)勞動(dòng)者的勞動(dòng)過程進(jìn)行有效的激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)人員的優(yōu)化配置，一直是廣受社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)與難點(diǎn)，且理論界與實(shí)務(wù)界也對(duì)此進(jìn)行過諸多的分析與研究，并取得了一定的成果。而本文筆者主要以勞動(dòng)心理學(xué)中的手段理論，公平理論，目標(biāo)導(dǎo)向理論，強(qiáng)化理論為依據(jù)，并引入谷歌(Google)作為實(shí)際激勵(lì)案例，深入闡述如何有效的激勵(lì)勞動(dòng)者，以激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造力。

　　二、關(guān)于如何激勵(lì)勞動(dòng)者的各種視角探析

　　(一)、概念的簡(jiǎn)析

　　對(duì)于激勵(lì)這一概念，不同的書上可能有不同的解釋，但是都大同小異，管理學(xué)及管理心理學(xué)上認(rèn)為：激勵(lì)是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生一種內(nèi)在動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)努力的心理過程(李品媛，2007年;蘇東水，2010年)。激勵(lì)與人們的行為密切相關(guān)，人的行為是由動(dòng)機(jī)來支配的，動(dòng)機(jī)則由需要引起，行為的方向就是需求目標(biāo)，滿足需要。而當(dāng)某種目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以后又會(huì)產(chǎn)生新的需求，引起新的目標(biāo)，總之激勵(lì)是一個(gè)循環(huán)往復(fù)，持續(xù)不斷的過程。它具體可以分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、行為改造型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、綜合激勵(lì)理論。

　　激勵(lì)是引起行為的一種刺激，是促進(jìn)行為的一種重要手段。對(duì)于勞動(dòng)者的激勵(lì)，可以采取內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)兩種方式，并對(duì)影響激勵(lì)的相關(guān)因素(如個(gè)體因素、環(huán)境因素)進(jìn)行分析，揚(yáng)長(zhǎng)避短，選擇合適的激勵(lì)手段，最后對(duì)進(jìn)行激勵(lì)效果分析：激發(fā)力量=∑目標(biāo)價(jià)值×期望概率，說明積極性被調(diào)動(dòng)的程度與各種目標(biāo)價(jià)值和期望概率有關(guān)。并要注意組織目標(biāo)與組織目標(biāo)的差異及原因，用適當(dāng)?shù)恼T因，滿足勞動(dòng)者的需要，以提高勞動(dòng)者的積極性。

　　(二)、勞動(dòng)關(guān)系中的激勵(lì)機(jī)制

　　維持一種持久而和諧的勞動(dòng)關(guān)系，有效的激勵(lì)機(jī)制是必不可少的。目前企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制有值得肯定的地方，同時(shí)也存在諸多問題。一方面，激勵(lì)作為一種人力資源開發(fā)的重要手段，在某種程度上已經(jīng)引起了企業(yè)的足夠重視，但是重視并不代表就能把員工激勵(lì)做好。另一方面，關(guān)于企業(yè)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界也是眾說紛紜。

　　現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制還存在相當(dāng)多的問題，首先，它沒有建立一種完備的績(jī)效評(píng)估制度，缺乏一套客觀而系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，致使勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中的得不到有效的激勵(lì)，沒有發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用;(陳曉莉，2011年)而且激勵(lì)方式單一化，沒有科學(xué)的激勵(lì)方法，忽略了勞動(dòng)者的真正需求，以及各個(gè)階段需求的變化，很多企業(yè)甚至忽視了勞動(dòng)者在企業(yè)中的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展(林玲，2010年);且很多企業(yè)沒有一個(gè)好的激勵(lì)環(huán)境。在很多民營(yíng)企業(yè)中，家族式管理還繼續(xù)存在，三姑六婆居企業(yè)要職。一些國(guó)有企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不科學(xué)，責(zé)權(quán)利不清晰也使得激勵(lì)的推行受阻;(施淑敏，2011年)企業(yè)激勵(lì)效果往往不佳，導(dǎo)致員工流失，而且也沒有建立起一套系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制，有針對(duì)性的激發(fā)員工的積極性。每一個(gè)勞動(dòng)者都有適合他自己的激勵(lì)方式，只有適合的才是最好的;(郝春霞，2011年)傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制不能使用新生代員工的需要，而且企業(yè)很難根據(jù)其生命周期對(duì)其激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行合理的調(diào)整，以更好的發(fā)揮激勵(lì)的效果。(王懷津，2011年)

　　現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在新形勢(shì)下，企業(yè)管理的重心不再是物資管理，更多的是人力資源管理。有效激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的重要手段，是挖掘勞動(dòng)者潛力，激發(fā)勞動(dòng)者勞動(dòng)過程中的熱情與積極性的關(guān)鍵。但是，當(dāng)前我國(guó)還很少有企業(yè)能將激勵(lì)機(jī)制做到盡善盡美，如何對(duì)勞動(dòng)者的勞動(dòng)過程進(jìn)行有效的激勵(lì)，還有待進(jìn)一步深入探討。

　　三、四種激勵(lì)理論在員工激勵(lì)中的運(yùn)用——以谷歌(Google)為例

　　激勵(lì)機(jī)制的有效推行還需要借助諸多相關(guān)的理論作為支撐，將理論運(yùn)用于實(shí)際，將實(shí)際嵌套于理論框架中，才能使激勵(lì)的方向更加明確，激勵(lì)的手段更加科學(xué)，激勵(lì)的效果更好。谷歌(Google)的員工激勵(lì)就是最好的例證。盡管互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌(Google)自2010年“退出中國(guó)”的風(fēng)波之后一直備受爭(zhēng)議，其是非對(duì)錯(cuò)至今依然眾說紛紜，但谷歌(Google)在員工激勵(lì)方面的工作毋庸置疑是非常出色，值得借鑒的。

　　(一)、手段理論

　　手段理論是分析勞動(dòng)者勞動(dòng)動(dòng)機(jī)與激勵(lì)的一大基本理論。此理論認(rèn)為采取某種行動(dòng)是因?yàn)榇朔N行為能給我們帶來有價(jià)值的東西。它與需求理論不同，手段理論主要強(qiáng)調(diào)認(rèn)知，強(qiáng)調(diào)個(gè)體在行為過程中進(jìn)行的認(rèn)知比較和比較行為的結(jié)果。

　　弗洛姆(Vroom，1964)在其研究的基礎(chǔ)上提出了期望(VIE)理論：M=V×I×E，其中M代表動(dòng)機(jī);V代表效價(jià);I代表手段;E代表期望，當(dāng)V、I、E三個(gè)變量處于不同水平時(shí)，動(dòng)機(jī)水平就產(chǎn)生相應(yīng)變化。闡明了效價(jià)，手段，期望與動(dòng)機(jī)的關(guān)系。要激發(fā)勞動(dòng)者的工作熱情，首先要分析效價(jià)，手段，期望三大因素。此項(xiàng)工作是否對(duì)勞動(dòng)者有吸引力，經(jīng)過努力是否能實(shí)現(xiàn)其目的，實(shí)現(xiàn)其目的可能性有多大，這都影響著勞動(dòng)者的勞動(dòng)動(dòng)機(jī)，制約著勞動(dòng)者的工作積極性。

　　谷歌(Google)作為目前公認(rèn)的全球最大的搜索引擎，它在員工激勵(lì)方面做得非常出色，谷歌作為知識(shí)密集型企業(yè)，它強(qiáng)調(diào)個(gè)性與創(chuàng)新，也許很多人會(huì)覺得谷歌的員工壓力會(huì)非常大，但是其事實(shí)并非完全如此，它的組織目標(biāo)設(shè)置會(huì)綜合考慮勞動(dòng)者的個(gè)人目標(biāo)，兼顧勞動(dòng)者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的可能性，以提高其勞動(dòng)動(dòng)機(jī)。盡管谷歌似乎沒有特別正式的企業(yè)文化，但這也正是其創(chuàng)新性和靈感所在，公司不要求員工上班時(shí)保持高度緊張，而是根據(jù)每個(gè)人的能力下達(dá)與之匹配的任務(wù)。

　　(二)、公平理論

　　美國(guó)行為學(xué)家亞當(dāng)斯(J.S.Adams)于1956年提出公平理論，該理論主要是在社會(huì)比較中探索個(gè)人貢獻(xiàn)與所得的平衡關(guān)系。公平理論指出：人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且受人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平的影響。人們總會(huì)自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動(dòng)機(jī)和行為。[1]因此，從某種意義來講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。公平理論圖示如下：

　　而在此過程中，員工感到不公平通常會(huì)采取四種行動(dòng)：

　　1.改變自己的投入

　　2.改變自己的產(chǎn)出

　　3.改變自我認(rèn)知

　　4.離開工作場(chǎng)所

　　因而在在勞動(dòng)過程中需要引起足夠的重視，管理人員應(yīng)理解：做出公平比較是人的天性，應(yīng)了解下屬對(duì)各種報(bào)酬的主觀感覺，且應(yīng)與下屬就分配的標(biāo)準(zhǔn)多做溝通。

　　谷歌(Google)非常重視公平理論在勞動(dòng)過程中的運(yùn)用，這種知識(shí)型的員工相對(duì)于自身的薪酬，他們可能更關(guān)注勞動(dòng)者之間相對(duì)的公平。谷歌為此設(shè)計(jì)了一套系統(tǒng)而嚴(yán)密的薪酬激勵(lì)機(jī)制，防止員工因?yàn)楦械讲还蕉靷涔ぷ鞯姆e極性。而且谷歌對(duì)于勞動(dòng)場(chǎng)所的設(shè)計(jì)也很有講究，它更多的考慮員工的心理感受，公司建立了美容院，高爾夫球場(chǎng)，游樂園，游泳池等，這些場(chǎng)所全天為員工免費(fèi)提供飲料和零食，且對(duì)員工上班時(shí)的著裝沒有特別要求，而往往這些看似不起眼的東西卻大大激發(fā)了員工的靈感和創(chuàng)作力。

　　(三)、目標(biāo)導(dǎo)向理論

　　洛克(Locke，1968，1970)提出了個(gè)體目標(biāo)的建立，對(duì)個(gè)體工作績(jī)效具有影響作用的目標(biāo)導(dǎo)向理論。該理論指出：個(gè)體建立的目標(biāo)越困難，個(gè)體的工作績(jī)效也就越高，但是這一點(diǎn)必須在個(gè)體完全接受這一目標(biāo)時(shí)才能成立 。在勞動(dòng)過程中，勞動(dòng)者接受的目標(biāo)越困難，績(jī)效也就越高。且目標(biāo)對(duì)完成任務(wù)績(jī)效的影響是通過直接注意、直接行動(dòng)、努力、堅(jiān)持，以及激勵(lì)個(gè)體采取實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有關(guān)策略等方式進(jìn)行的。特定的、困難的目標(biāo)比容易的、切實(shí)可行的目標(biāo)，以及沒有目標(biāo)產(chǎn)生的工作績(jī)效水平更高。當(dāng)然在此過程中，還需要注意反饋。

　　目標(biāo)導(dǎo)向理論中會(huì)產(chǎn)生一種“自我功效”的認(rèn)知，它是指?jìng)€(gè)體對(duì)自己能力的一種認(rèn)知。個(gè)體以為自己具有實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)所必需的技能和能力的程度與個(gè)體的努力程度、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的水平密切相關(guān)。但個(gè)體成功或失敗的歷史不影響個(gè)體以后的行為，而且個(gè)體功效(認(rèn)為與競(jìng)爭(zhēng)情緒有關(guān))對(duì)動(dòng)機(jī)和滿意感具有克服環(huán)境中各種限制的作用。谷歌(Google)的員工基本上都是知識(shí)型的勞動(dòng)者，公司對(duì)其設(shè)定的目標(biāo)往往都是比較有難度的，許多都需要靈感和創(chuàng)造力。它以此目標(biāo)激發(fā)勞動(dòng)者采取相關(guān)策略與行動(dòng)，不斷努力和堅(jiān)持達(dá)成目標(biāo)。并為其提供舒適的工作環(huán)境，而對(duì)員工的辦公室的布置卻不做任何要求，完全隨員工自己意愿，甚至還為員工建立子女托管中心，免除其家庭煩憂，以目標(biāo)為導(dǎo)向最大限度的激發(fā)了員工的潛能。

　　(四)、強(qiáng)化理論

　　強(qiáng)化理論是美國(guó)心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納提出的一種理論。他認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn);不利時(shí),這種行為就減弱或消失。[2]在勞動(dòng)過程中，如果勞動(dòng)者的某一工作成果得到了肯定，勞動(dòng)者就會(huì)受到激勵(lì)，加強(qiáng)這一行為。當(dāng)然強(qiáng)化時(shí)間的長(zhǎng)短也會(huì)影響職工的行為和績(jī)效，從時(shí)間的長(zhǎng)短上強(qiáng)化可以有兩種：連續(xù)強(qiáng)化，間斷強(qiáng)化。連續(xù)強(qiáng)化是指對(duì)每一次或每一階段的正確反應(yīng)予以強(qiáng)化，就是說當(dāng)個(gè)體作出一次或一段時(shí)間的正確反應(yīng)后，強(qiáng)化物即時(shí)到來或撤去;間斷強(qiáng)化是指行為發(fā)生與強(qiáng)化物的出現(xiàn)或撤去之間有一定的時(shí)間間隔或按比率出現(xiàn)或撤去。而且其有四種強(qiáng)化方法：

　　(1)正強(qiáng)化：通過獎(jiǎng)酬體系對(duì)勞動(dòng)者的某一行為給予肯定，從而使其在類似條件下重復(fù)這一行為。

　　(2)負(fù)強(qiáng)化：預(yù)先告知某種行為不符合要求，防止發(fā)生令人不愉快的事件，使勞動(dòng)者禁止這一行為。

　　(3)自然消退：取消正強(qiáng)化，對(duì)職工的某些行為不予理睬，當(dāng)此行為得不到正強(qiáng)化時(shí)就會(huì)逐漸消失。

　　(4)懲罰：以某種帶有強(qiáng)制性的、威脅性的結(jié)果，例如批評(píng)、降職等，以表示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。

　　在現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)關(guān)系中，為了達(dá)到控制和引導(dǎo)勞動(dòng)者行為的目的,在強(qiáng)化理論的應(yīng)用中,管理人員應(yīng)該注意：要以以正強(qiáng)化方式為主，而且采用負(fù)強(qiáng)化(尤其是懲罰)手段要慎重，特別時(shí)要注意強(qiáng)化的時(shí)效性，由于每個(gè)勞動(dòng)者都有各自的特點(diǎn)，所以應(yīng)該因人制宜，采取不同的強(qiáng)化方式。

　　據(jù)報(bào)道谷歌(Google)最近推出了允許員工在公司內(nèi)部自主創(chuàng)業(yè)以防人才流失的激勵(lì)策略，當(dāng)金錢的激勵(lì)難以奏效時(shí)，谷歌開始轉(zhuǎn)向股權(quán)甚至公司內(nèi)部自主創(chuàng)業(yè)。它強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的正強(qiáng)化，并注重員工激勵(lì)的多元化。

　　四、完善勞動(dòng)過程中員工激勵(lì)的建議

　　(一)、營(yíng)造良好的激勵(lì)環(huán)境，建立一套全面而系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制，關(guān)注員工的需求與動(dòng)機(jī)，完善績(jī)效考核和薪酬式的激勵(lì)方式，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)方式的多樣化和具體化。

　　(二)、注重公平，突出公平合理在激勵(lì)機(jī)制中的重要性。根據(jù)馬斯洛的需

　　求五層次理論，因人而異，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的工作積極性;建立培訓(xùn)制度，注重員工職業(yè)計(jì)劃管理，設(shè)計(jì)有效的薪酬制度。

　　(三)、制定正確的職業(yè)規(guī)劃，強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)者的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;并為勞動(dòng)者設(shè)定合理的目標(biāo)，在制定目標(biāo)的時(shí)候要把握好目標(biāo)的難易程度。且目標(biāo)制定要從實(shí)際出發(fā)，要明確，針對(duì)性強(qiáng)。以目標(biāo)為導(dǎo)向激發(fā)其工作的熱情和工作動(dòng)機(jī)。

　　(四)、重視員工的培訓(xùn)，加強(qiáng)溝通，強(qiáng)化員工在勞動(dòng)過程中的工作成果;改變薪資體制，制定透明化的薪資機(jī)制，在利益分配上引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過競(jìng)爭(zhēng)使收入分配趨于合理化，公平化，提高勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中的滿意度。

　　自2010年罷工潮以來，對(duì)于如何構(gòu)建和諧的勞動(dòng)關(guān)系，激發(fā)勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中的工作積極性引發(fā)了更進(jìn)一步的思考，勞動(dòng)關(guān)系行為中的許多沖突在某種程度上反映了不同道德理念的對(duì)抗，而和諧勞動(dòng)關(guān)系的構(gòu)建，需要?jiǎng)谫Y雙方更多的彼此認(rèn)可[3];并設(shè)置有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的潛能，提高其積極性，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)關(guān)系的和諧發(fā)展。

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