總結(jié)回顧天鐵冶金集團有限公司多年來推行全面預(yù)算管理情況，使我們深深地體會到不斷深化全面預(yù)算管理的過程就是不斷完善企業(yè)內(nèi)控制度的過程，有利于企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，提高運行質(zhì)量，增強企業(yè)競爭能力，促進企業(yè)發(fā)展。

一、推行全面預(yù)算管理是建立和完善企業(yè)內(nèi)控制度的需要

天鐵冶金集團有限公司(原天津鐵廠，以下簡稱天鐵)地處太行山腹地的河北省涉縣，行政上隸屬天津市，是國家重點冶金企業(yè)之一，年生產(chǎn)能力為鐵300萬噸、鋼350萬噸、鋼材260萬噸。集團總資產(chǎn)為120億。有全資及控股子公司10個，其中5個在天津。

1994年初，天鐵生產(chǎn)經(jīng)營一度陷人困境，產(chǎn)品成本居高不下，資金極度緊張。在這種情況下，公司董事長、總經(jīng)理劉志嘉同志敏銳地提出，(邯鋼)倒退法并不完全適用于天鐵，天鐵要根據(jù)自身特點走出一條自己的路來。首先提出了“學(xué)先進、找差距、抓管理、上水平”的工作思路，為推行全面預(yù)算管理指明了方向。

全面預(yù)算管理是將企業(yè)的目標及其資源的配置以預(yù)算方式加以量化，是企業(yè)整合生產(chǎn)要素，優(yōu)化配置資源的重要手段，是企業(yè)戰(zhàn)略與短期經(jīng)營目標合理銜接的工具。全面預(yù)算管理還以明確的數(shù)據(jù)體現(xiàn)了所有者、企業(yè)管理者、債權(quán)人等涉及企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系人的利益，與企業(yè)內(nèi)控制度的三個層面都有密切的聯(lián)系，科學(xué)的預(yù)算管理是企業(yè)解決決策層、管理層、執(zhí)行層和監(jiān)控層等不同層次沖突的有效手段。

天鐵從1996年開始推行全面預(yù)算管理，分為兩個階段:第一階段為以成本為重點的預(yù)算管理。從財務(wù)計劃到預(yù)算管理，意味著發(fā)生了兩個重要的變化:一是財務(wù)計劃只是生產(chǎn)計劃的附屬物，是生產(chǎn)計劃基礎(chǔ)上的簡單的加減乘除;而預(yù)算是以市場為導(dǎo)向，以企業(yè)效益為中心的計劃的定量說明，預(yù)算是靈魂。二是原來只負貴報銷、算賬的財務(wù)部門受到重視，管理需要會計信息支持的觀點得到認同。

第二個階段是全面預(yù)算管理階段。從2000年開始，我們在推行預(yù)算管理的過程中逐步認識到為了利潤目標的實現(xiàn)，預(yù)算中僅僅關(guān)注利潤或收人、成本指標是不夠的，必須把預(yù)算關(guān)注的重點從經(jīng)營結(jié)果(利潤預(yù)算)延伸到經(jīng)營過程(經(jīng)營預(yù)算和資金預(yù)算)并進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量(資產(chǎn)負債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算)。從生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域擴展到資產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域(資金經(jīng)營預(yù)算)。通過幾年的摸索天鐵形成了生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、資產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三位一體的全面預(yù)算管理模式。

二、天鐵預(yù)算管理的運行模式

1.預(yù)算管理機構(gòu)的設(shè)置

天鐵預(yù)算管理機構(gòu)的設(shè)置，與企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)相適應(yīng)，體現(xiàn)了相互制衡的觀念，充實了企業(yè)內(nèi)控制度。(l)董事會領(lǐng)導(dǎo)下的預(yù)算管理委員會，作為預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，負責(zé)制定集團的經(jīng)營戰(zhàn)略方針。(2)預(yù)算管理辦公室(設(shè)在財務(wù)處)在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)預(yù)算委員會下達的總體經(jīng)營目標，負責(zé)組織編制年度財務(wù)預(yù)算草案。(3)設(shè)置價格委員會，負責(zé)制定并實施供銷價格和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的政策。(4)設(shè)立考核委員會，負責(zé)業(yè)績考核，制定和實施獎懲制度。(5)設(shè)立審計委員會，組織內(nèi)部審計部門對預(yù)算的編制、執(zhí)行、評價(考核)結(jié)果進行審計，將審計意見報送預(yù)算管理委員會和董事會。(6)資金管理委員會負責(zé)審核資金預(yù)算，平衡分配資金。(7)專業(yè)預(yù)算管理辦公室、各職能處室(含履行部分管理職能的廠礦)按主管范圍編制分解專業(yè)預(yù)算，如銷售預(yù)算(銷售處)、生產(chǎn)預(yù)算(生產(chǎn)處)、投資預(yù)算(計劃處)、工資及附加預(yù)算(勞人處)和大中修預(yù)算(機動處)等。各基層廠礦為預(yù)算執(zhí)行單位，負責(zé)本單位綜合預(yù)算的編制并組織實施。

2.天鐵全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

天鐵全面預(yù)算主要包括生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、資產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三類:生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算是根據(jù)反映企業(yè)計劃期間(一年內(nèi))發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算，主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、期間費用預(yù)算和各專業(yè)預(yù)算，專業(yè)預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、工資及附加預(yù)算等。

資本預(yù)算是企業(yè)在計劃期間內(nèi)進行資本性投資活動發(fā)生的預(yù)算，它包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算和權(quán)益性資本投資預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是指在計劃期間內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算，它包括資金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表。

3.天鐵全面預(yù)算管理主要運行方式

(l)自上而下再自下而上的編制程序。預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會制定的集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略、方針和目標，每年9月份向預(yù)算管理辦公室下達下一年度預(yù)度指導(dǎo)意見書。預(yù)算管理辦公室(財務(wù)處)接到意見書后，立即召集各專業(yè)預(yù)算機構(gòu)，以市場為導(dǎo)向，以銷售預(yù)算為前提，編制公司的各專項專業(yè)預(yù)算。以專業(yè)預(yù)算為基礎(chǔ)編制公司的綜合預(yù)算草案。綜合預(yù)算草案編制完成后，由預(yù)算管理辦公室制定標準化表格共350多張下發(fā)到各單位。橫向分解到各職處室，縱向分解到分(子)公司—車間—班組乃至個人。預(yù)算草案再經(jīng)個人—班組—車間—分(子)公司—專業(yè)預(yù)算機構(gòu)討價還價，平衡整理后形成預(yù)算草稿，經(jīng)職代會討論通過，報預(yù)算委員會批準執(zhí)行。批準后的預(yù)算方案交審計和考核委員會備案。這個過程必須在每年12月中旬完成。

(2)建立預(yù)算指標執(zhí)行體系全面預(yù)算管理的關(guān)鍵只能在于事中控制，天鐵集團為建立和完善預(yù)算執(zhí)行體系，首先建立和完善了預(yù)算指標的核算體系，形成了公司—廠礦—車間—班組四級核算網(wǎng)絡(luò)，建立日核算、旬分析、月總結(jié)制度，有效地對預(yù)算指標實行了動態(tài)控制。

為了引導(dǎo)企業(yè)管理行為長期化，追求企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，建立了預(yù)算調(diào)整制度，各預(yù)算執(zhí)行單位要根據(jù)年度預(yù)算編制季度和月度預(yù)算，每季度末調(diào)整年度預(yù)算流動執(zhí)行，冶金企業(yè)季節(jié)性較強，一般4月份進人旺季n月份進人淡季，是我們重點調(diào)整預(yù)算的時間。主要是把固定預(yù)算改為滾動預(yù)算，使預(yù)算管理隨時能夠適應(yīng)企業(yè)實際情況的變化，即能夠確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。預(yù)算的執(zhí)行屬于預(yù)算管理的事中控制職能考核評價屬于預(yù)算的事后控制。