一、地鐵集團財務(wù)管理的現(xiàn)狀

1、財務(wù)管理制度滯后

地鐵建設(shè)初期，財務(wù)管理制度建立的基礎(chǔ)是考慮如何建立健全地鐵建設(shè)的財務(wù)管理制度，清晰進行地鐵建設(shè)成本核算、保證地鐵建設(shè)財務(wù)決算。集團化財務(wù)管理要求建立以集團角度結(jié)合財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的集團化財務(wù)制度管理。

2、組織機構(gòu)不健全

由于地鐵建設(shè)過程中，地鐵企業(yè)核心職能比較單一，以地鐵建設(shè)、保證建設(shè)進度和質(zhì)量為重中之重，企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置比較簡單，并且將很多職能混合放置在財務(wù)部門。隨著地鐵建設(shè)向運營及綜合管理的轉(zhuǎn)變，這樣組織機構(gòu)設(shè)置不能滿足集團化管理的需要，財務(wù)管理的職能需要細化、集團化、專業(yè)化，可以考慮將投融資、資產(chǎn)管理、資金管理等方面細化進行專項管理。

二、地鐵集團化財務(wù)管理的意義

1、增強了地鐵集團對下屬公司的財務(wù)控制

地鐵集團通過財務(wù)管理集團化，制定集團化財務(wù)管理制度，構(gòu)建集團化財務(wù)管理平臺系統(tǒng)等舉措，可以加強集團公司對下屬公司的財務(wù)管理和控制，了解下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，掌握下屬公司的資金流量，防范可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險，保證地鐵集團化、多元化發(fā)展。

2、增強了各職能部門的協(xié)調(diào)與配合

地鐵集團化管理運作需要集團及下屬公司的各職能部門之間相互配合，緊密合作。以集團企業(yè)管理部門牽頭制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，財務(wù)部門牽頭制定的集團化財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為主線，集團及下屬公司各職能部門做好各自日常管理工作，做到信息共享、資源共享，相互間協(xié)作，完成集團化財務(wù)管理目標(biāo)。

3、發(fā)揮集團的資源配置優(yōu)勢集團化財務(wù)管理核心就是資金集中管理，地鐵集團通過集團化管理掌握下屬公司的資金流量及狀況，如果能將集團成員各自獨立的資金循環(huán)形成集團及下屬公司可共享的資金池，集中閑散資金加快資金流轉(zhuǎn)，發(fā)揮集團公司的整體融資能力，從集團層面達到資源優(yōu)化配置。

三、現(xiàn)有集團化財務(wù)管理模式的種類

1、集權(quán)式財務(wù)管理模式

此種財務(wù)管理模式，財務(wù)管理決策權(quán)高度集中在集團公司，下屬公司只有很少部分的財務(wù)決策權(quán)。這種財務(wù)管理模式，有利于集團掌握下屬公司詳細的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，嚴(yán)格把控資金動向，有利于預(yù)防財務(wù)風(fēng)險。但是這樣高度集權(quán)式管理，不利于下屬公司經(jīng)營的積極性，工作獨立性不強，會削減經(jīng)營及財務(wù)管理人員的責(zé)任心。

2、分權(quán)式管理模式

此種財務(wù)管理模式，集團公司僅對極重大事項進行財務(wù)決策和審批，下屬公司有很強的獨立經(jīng)營及財務(wù)管理決策權(quán)。這種財務(wù)管理模式有利于發(fā)揮下屬公司經(jīng)營管理者的積極性，調(diào)動其創(chuàng)新思維。但削弱了集團公司對下屬公司的財務(wù)掌控權(quán)，不利于資金集中、資源共享，難以保證下屬公司經(jīng)營管理目標(biāo)與集團公司的一致性。同時弱化了集團公司的財務(wù)調(diào)控能力，可能導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險。

3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合

此種財務(wù)管理模式，集團公司處于財務(wù)管理的主導(dǎo)地位，是自上而下的多層決策的管理模式，下屬公司在集團公司適度管理的基礎(chǔ)上，遵照集團公司經(jīng)營發(fā)展大方向，靈活把握自己經(jīng)營策略及財務(wù)管理。這種方式下即體現(xiàn)出集團公司內(nèi)部財務(wù)調(diào)控能力，又能激發(fā)下屬公司積極性，結(jié)合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點。但是在實際財務(wù)管理中，集權(quán)與分權(quán)程度的平衡點是難于界定，應(yīng)在經(jīng)營環(huán)境中根據(jù)變化隨時修正。

四、確立地鐵集團化財務(wù)管理模式的影響因素

隨著地鐵建設(shè)逐步發(fā)展，運營逐步開展，多種資源得到廣泛開發(fā)，地鐵企業(yè)也步入集團化財務(wù)管理階段，確定地鐵集團財務(wù)管理模式需要考慮地鐵建設(shè)及經(jīng)營所處于的階段、集團將來經(jīng)營定位及發(fā)展戰(zhàn)略方向等因素，結(jié)合內(nèi)外部企業(yè)環(huán)境，根據(jù)實際情況，建立有效的財務(wù)管理模式。

1、地鐵集團的發(fā)展階段

地鐵集團化財務(wù)管理模式的選擇要考慮到地鐵建設(shè)及運營所處的發(fā)展階段，因為不同的發(fā)展階段要有不用的財務(wù)管理策略相對應(yīng)。如處于地鐵建設(shè)階段，工程建設(shè)是重中之重，主要集中以建設(shè)成本核算為中心，融資工作輔助工程建設(shè)順利進行。如處于地鐵運營初期，即要保證地鐵平穩(wěn)安全運營又要保證地鐵建設(shè)如期規(guī)劃，財務(wù)管理策略要利于運營初期的籌備及經(jīng)營。如處于地鐵建設(shè)穩(wěn)定常態(tài)化規(guī)劃和運營階段，財務(wù)管理模式要做相應(yīng)調(diào)整，多種資源開發(fā)經(jīng)營形成了地鐵集團有別于單一建設(shè)的發(fā)展方向。

2、地鐵集團的發(fā)展戰(zhàn)略

地鐵集團化財務(wù)管理模式的選擇也要充分考慮地鐵集團的發(fā)展戰(zhàn)略，如以地鐵建設(shè)為中心的戰(zhàn)略布置，財務(wù)需要集中管理，特別要掌握資金動向。如地鐵建設(shè)及運營同時進行，集團應(yīng)選擇集權(quán)式財務(wù)管理，要充分掌握運營的資金收支情況。當(dāng)?shù)罔F集團多種經(jīng)營、多元化發(fā)展，地鐵集團的發(fā)展戰(zhàn)略會大幅度調(diào)整，開發(fā)配套資源、多種經(jīng)營都成為地鐵集團迅速擴張的手段。這時應(yīng)采用集權(quán)與分權(quán)適度結(jié)合的財務(wù)管理模式，即保證地鐵集團資金掌控，擁有重要事項財務(wù)決策權(quán)，又要充分激發(fā)下屬公司積極性。

3、股權(quán)結(jié)構(gòu)

地鐵集團化管理的集權(quán)程度與對下屬公司的控制程度緊密相關(guān)。如果下屬公司是分公司或是全資子公司，地鐵集團可以相對集中進行財務(wù)管理，跟蹤資金流向，有利于集團內(nèi)部全盤調(diào)度，資源共享，規(guī)避財務(wù)分享。如下屬公司是參股公司，地鐵集團可以相對分散進行財務(wù)管理，給予其適度的自主經(jīng)營與財務(wù)決策審批權(quán)。

五、地鐵集團化財務(wù)管理措施

1、建立地鐵集團的財務(wù)核算中心，加強資金集中管理

資金管理是地鐵集團化財務(wù)管理的核心內(nèi)容。資金貫穿著地鐵建設(shè)、運營、資源開發(fā)的全過程。地鐵集團應(yīng)建立財務(wù)核算中心，集中管理閑散資金，一方面可以規(guī)避資金風(fēng)險，另一方面可以使閑散資金集中管理，并得到充分利用，降低資金使用成本。地鐵集團財務(wù)核算中心在監(jiān)控各下屬公司資金使用情況的同時，可以統(tǒng)一調(diào)配資金，實現(xiàn)了集團資金的集中管理。

2、通過全面預(yù)算管理提升集團財務(wù)管理水平

地鐵集團化發(fā)展，需要建立全面預(yù)算管理辦法。全面預(yù)算管理不僅僅是單獨對資金流的預(yù)測，更是根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，集合下屬公司實際情況進行的財務(wù)籌劃。全面預(yù)算管理是一種動態(tài)的管理手段，其編制過程不僅僅是匯總，而是需要每一編制主體從采購、經(jīng)營等涉及部門提取數(shù)據(jù)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營計劃進行總體財務(wù)規(guī)劃，綜合編制成全面預(yù)算報表。編制的全面財務(wù)預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營過程中可以起到事中監(jiān)控分析、控制和修繕作用。

3、建立和完善財務(wù)總監(jiān)委派制實現(xiàn)集團財務(wù)監(jiān)管

地鐵集團要實現(xiàn)統(tǒng)一的財務(wù)監(jiān)管，需要引入財務(wù)總監(jiān)委派制度。委派財務(wù)總監(jiān)制度要在集團內(nèi)部各部門間進行充分討論，共同制定具體監(jiān)管細則。委派的財務(wù)總監(jiān)人選應(yīng)首先在集團公司具有至少三年以上的工作經(jīng)歷，至少中級會計師以上職稱。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)定期接受集團公司的培訓(xùn)，培養(yǎng)成具有全局意識的財務(wù)管理者。財務(wù)總監(jiān)委派至下屬公司后，不應(yīng)負責(zé)具體財務(wù)工作，而應(yīng)根據(jù)監(jiān)管職責(zé)對所在公司的財務(wù)制度、企業(yè)重要經(jīng)營及財務(wù)事項進行監(jiān)管。財務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系應(yīng)保留在集團公司，薪酬也應(yīng)由集團發(fā)放。

4、建立信息化財務(wù)管理平臺實現(xiàn)集團財務(wù)管理

集團化財務(wù)管理需要具備快速、高效的現(xiàn)代化管理手段，地鐵集團應(yīng)建立信息化財務(wù)管理平臺，引入成熟、完善的財務(wù)信息系統(tǒng)，可以使集團公司及時準(zhǔn)確地掌握下屬公司的財務(wù)信息，進行準(zhǔn)確的財務(wù)決策。信息化財務(wù)管理平臺應(yīng)具有統(tǒng)一性、靈活性的特點，可以適應(yīng)多種類型企業(yè)的財務(wù)核算，可以根據(jù)不同需求進行二次開發(fā)的財務(wù)信息系統(tǒng)最為理想。

5、建立財務(wù)指標(biāo)體系加強財務(wù)風(fēng)險防范

地鐵集團對下屬公司進行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)模式管理，集中與分散管理的程度應(yīng)根據(jù)各影響因素適當(dāng)調(diào)整，但往往執(zhí)行過程中難以準(zhǔn)確劃分，地鐵集團應(yīng)對下屬公司建立財務(wù)指標(biāo)體系，定期對其經(jīng)營及財務(wù)情況進行掌握，也便于指標(biāo)考核。通過對財務(wù)指標(biāo)的異常變化，進行財務(wù)預(yù)警。財務(wù)指標(biāo)體系建立應(yīng)逐步完善，要考慮地鐵集團及下屬公司的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方式，財務(wù)指標(biāo)體系中應(yīng)包括資產(chǎn)管理方面指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、現(xiàn)金流量指標(biāo)等圍繞集團發(fā)展各方面的指標(biāo)，全面反映出地鐵集團及下屬公司財務(wù)運行效果。

作者：戰(zhàn)捷 單位：沈陽地鐵集團有限公司