一、商業(yè)銀行國際化進(jìn)程中所面臨的人力資源管理挑戰(zhàn)

（一）內(nèi)部因素

1.集團(tuán)戰(zhàn)略

集團(tuán)戰(zhàn)略會在很大程度上對跨國商業(yè)銀行人力資源管理一致性產(chǎn)生影響。一項(xiàng)針對46家跨國銀行人力資源管理資料進(jìn)行的研究表明，跨國商業(yè)銀行人力資源管理措施的一致性會隨著四種戰(zhàn)略（民族中心、多元中心、區(qū)域中心、全球中心）而有所差異，特別是民族中心和全球中心戰(zhàn)略會有顯著的差異。其中，以民族中心戰(zhàn)略為主的商業(yè)銀行，其人力資源管理的決策主要都由集團(tuán)總部決定，海外分支機(jī)構(gòu)少有自主權(quán)；而以全球中心戰(zhàn)略為主的商業(yè)銀行，海外分支機(jī)構(gòu)擁有更多的自主權(quán)。

2.依賴關(guān)系

所謂依賴關(guān)系即海外分支機(jī)構(gòu)（集團(tuán)總部）無法獨(dú)立獲得所有維持生存所必需的資源，必須與集團(tuán)總部、其他成員分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行資源與服務(wù)交易。對于海外分支機(jī)構(gòu)維持生存所必須的資源，也有不同的分類。如Grant將資源分成有形資源和無形資源，Barney則將上述資源分為物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。一般而論，分支機(jī)構(gòu)在資源的獲得上越依賴集團(tuán)總部，則集團(tuán)總部對于分支機(jī)構(gòu)的控制權(quán)就越大。同樣，如果集團(tuán)總部對于分支機(jī)構(gòu)的依賴性越強(qiáng)，則分支機(jī)構(gòu)的自主權(quán)也就越大。

（二）外部因素

1.法律制度

東道國的法律制度，特別是有關(guān)勞動關(guān)系、工薪稅、勞動保障等方面的制度對母子公司人力資源管理一致性影響重大。此外，國家間避免雙重征稅的協(xié)定、工會組織的力量等因素，也會對跨國商業(yè)銀行的人力資源管理一致性產(chǎn)生影響。

2.文化相似性

所謂組織文化，即組織成員所共同擁有的價(jià)值體系，一般包括價(jià)值認(rèn)知、行為方式、信仰及道德規(guī)范等。Simonin指出，組織距離（organizationaldistance）體現(xiàn)了雙方在經(jīng)營實(shí)務(wù)（businesspractice）、制度傳承（institutionalheritage）及組織文化等方面的差異，因此組織文化的相似性會影響對新知識的溝通與了解的難易程度。Kedia&Bhagat也提出了兩種影響人力資源管理體系一致性的因素，其中之一就是雙方組織文化的兼容性，即文化相似性。集團(tuán)總部所隱含的價(jià)值體系與其海外分支機(jī)構(gòu)所處的文化價(jià)值觀越趨一致，分支機(jī)構(gòu)員工越容易接受集團(tuán)總部的人力資源管理制度。

二、商業(yè)銀行對海外分行的人力資源管理機(jī)制

人力資源管理是商業(yè)銀行海外經(jīng)營的重要保障。要確保海外分行貫徹執(zhí)行集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略，商業(yè)銀行就必須加強(qiáng)對海外分行的人力資源管理。Ouchi認(rèn)為，對海外分行控制的關(guān)鍵在于對經(jīng)營方向和人力資源方面的管控。為此，在海外分行應(yīng)建立如下人力資源管理機(jī)制：

1.人員配置機(jī)制

商業(yè)銀行的人員配置方式盡管存在是外派還是本土化的爭議，但加強(qiáng)對管理人員（或某些關(guān)鍵崗位人員）的控制則是跨國商業(yè)銀行一致的選擇。一般而言，跨國商業(yè)銀行配備管理人員可以采用三種策略：一是管理人員母國化，二是管理人員本土化，三是管理人員國際化。通常而言，管理人員母國化是商業(yè)銀行的首選，即海外分支機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵崗位均由集團(tuán)總部選派人員擔(dān)任，這是確保集團(tuán)總部與海外機(jī)構(gòu)之間溝通順暢、控制有力的關(guān)鍵。此外，在對外派管理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)上，責(zé)任心和執(zhí)行力通常作為重要的選拔標(biāo)準(zhǔn)。

2.職位管理機(jī)制

商業(yè)銀行為鼓勵員工在集團(tuán)范圍內(nèi)合理流動，需要建立一體化的職位層級對應(yīng)關(guān)系，這樣，員工職位跨國變動時(shí)，其不同機(jī)構(gòu)之間職位層級具有可比性，從而實(shí)現(xiàn)員工在集團(tuán)內(nèi)職業(yè)生涯的一體化發(fā)展。為鼓勵員工外派發(fā)展，也有一些銀行在職位層級、職數(shù)控制等方面給予相應(yīng)寬松政策，如員工外派回到原公司工作后，職位的層級不低于其調(diào)回前的職位層級，或者員工職位聘任可不占用職數(shù)等。

3.績效管理機(jī)制

績效管理機(jī)制是跨國商業(yè)銀行用以衡量海外分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營業(yè)績，并確保以集團(tuán)戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng)造為其經(jīng)營方向的重要機(jī)制。績效管理機(jī)制是一個包括目標(biāo)與計(jì)劃、輔導(dǎo)與溝通、考核與反饋、獎勵與改進(jìn)等環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣、有機(jī)結(jié)合的管理循環(huán)。為實(shí)現(xiàn)跨國商業(yè)銀行國際化戰(zhàn)略與目標(biāo)，集團(tuán)總部通常需要設(shè)立一系列績效指標(biāo)對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效考核。海外機(jī)構(gòu)要在集團(tuán)總部的指導(dǎo)下設(shè)立目標(biāo)，再將目標(biāo)層層分解到個人，確保每個個體都能貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略。通常來看，商業(yè)銀行對海外機(jī)構(gòu)的績效考核包括現(xiàn)場考核和非現(xiàn)場考核兩類。現(xiàn)場考核即集團(tuán)總部派專人到海外機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核，現(xiàn)場調(diào)閱有關(guān)資料，與各級員工座談，組織對相關(guān)人員和機(jī)構(gòu)進(jìn)行評價(jià)。非現(xiàn)場考核則是通過書面資料、財(cái)務(wù)報(bào)告等方式對相關(guān)人員和機(jī)構(gòu)進(jìn)行評價(jià)。

4.薪酬管理機(jī)制

一般而言，商業(yè)銀行對外派員工和海外機(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)毓蛦T的薪酬管理是不同的。外派員工的薪酬還要包含外派補(bǔ)貼，即用于彌補(bǔ)其因外派造成的生活上的辛苦和不便。不僅如此，由于母國與派出當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)水平往往存在較大差異，兩地的薪酬平均水平也差異較大，大多數(shù)商業(yè)銀行采用集團(tuán)總部與海外機(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)匦匠晁绞敫叩脑瓌t定位外派員工的薪酬水平。有條件的跨國商業(yè)銀行還為外派員工和高管人員提供子女教育補(bǔ)貼、配偶隨任補(bǔ)貼等，以解決員工后顧之憂。Pucki認(rèn)為，跨國企業(yè)（包括商業(yè)銀行）薪酬制度應(yīng)該重視公平性，必須根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)理人外部勞動市場情況進(jìn)行調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)外部公平性。因此，海外機(jī)構(gòu)通常會委托當(dāng)?shù)刈稍儥C(jī)構(gòu)調(diào)查薪酬水平，以便能建立符合當(dāng)?shù)厥袌龆ㄎ坏男匠牦w系。此外，薪酬政策還必須與個人績效相結(jié)合，充分體現(xiàn)績效管理的激勵約束導(dǎo)向。

5.培訓(xùn)機(jī)制

培訓(xùn)作為商業(yè)銀行控制海外機(jī)構(gòu)的重要工具與手段，其優(yōu)勢在于通過對外派人員和當(dāng)?shù)毓蛦T持續(xù)不斷的培訓(xùn)，加強(qiáng)對集團(tuán)總部的企業(yè)文化、制度政策的宣傳與灌輸，從思想上加強(qiáng)對海外機(jī)構(gòu)的控制。此外，培訓(xùn)也是全面提高人力資源素質(zhì)，確保員工能力不斷提升的重要途徑，也使得雇員本地化更為可能。也正因如此，不少跨國公司都設(shè)立了國際化培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，如麥當(dāng)勞、摩托羅拉、通用等均設(shè)有自己的大學(xué)或?qū)W院。此外，跨國公司都建有培訓(xùn)系統(tǒng)，員工可通過網(wǎng)上在線培訓(xùn)，自主選學(xué)感興趣的課程。商業(yè)銀行在國際化進(jìn)程中，通過培訓(xùn)來加強(qiáng)控制不失為明智之舉。

作者：劉永濤 單位：中國銀行總行人力資源部