高校行政管理干部績效薪酬制度中存在問題

高校行政管理人員的績效考核結果主要用作于年底獎金發(fā)放和評優(yōu)的依據，考核目的較狹隘，定位不明確。一些行政管理干部僅將考核作為一項例行公事、當成了走過場的形式，甚至出現(xiàn)了他人代填考核表、代寫工作總結的現(xiàn)象，使得考核秩序混亂，考核結果有失公允。很多學校雖重視績效考核，但在實際操作卻重結果輕過程，把先進的績效考核管理當作傳統(tǒng)的人事管理看待，忽視了績效考核的激勵作用，績效考核沒有起到提高工作積極性、責任感的作用，導致高校行政管理干部績效管理沒有取得應有的效果。

現(xiàn)行的考核中，往往是按照事先制訂的幾個項目和多個指標，將考評等級分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四種。看似很健全很規(guī)范的考核方法，卻無法對考核結果做出有針對性的評判和分析，更別說提出相應的改進意見了，出現(xiàn)了“優(yōu)秀”輪流坐莊，大家都是“稱職”的現(xiàn)象，學校管理層無法對考核結果做出有針對性的評判和分析。目前，大多數(shù)高校的考核仍是年終一次性考核制的傳統(tǒng)考核方式，僅從德、能、勤、績四個方面進行簡單的定性考核。落后的考核形式不容易區(qū)分每一個崗位教職員工的具體業(yè)績情況，分不出優(yōu)劣次序，達不到真實評價和全面考核的目的。考核形式化和走過場的情況就是長年采取這種考核方式造成的，甚至教職工產生無所謂的心理，考核變成了領導和管理人員的“負擔”。

目前高校行政人員績效考評定性有余、定量不足，大多采用主觀描述方法。通常的做法是每人在年終填寫一份年度考評表，逐一填寫自己在一年中完成的事情，或寫述職報告，讓主管領導對員工個人的年度工作總結做出鑒定意見或者是通過召開職工代表大會進行民主測評。雖然部分高校也采用德、能、勤、績四方面定量化的考核表進行考核，但評分標準基本上采用定性的描述，使考核結果主要由考評者的主觀印象決定，容易產生暈輪效應、近因效應或個人成見等認識偏差。在操作性方面，現(xiàn)行的考核指標體系把德、能、勤、績四大塊作為一級考核指標，然后再逐項分解出若干二級指標，相應的給予每一指標規(guī)定分值，考核時逐項打分，匯總后得到總分。考核體系中，對每一項指標規(guī)定并不十分精確，缺乏可比性，在具體操作時只能憑印象打分，跟著感覺走。這就有可能出現(xiàn)同一個人卻到得了兩個不同的考核者截然相反的評價，這會使得考核失去應有的公正和真實性。

考核作為一種績效管理手段，其考核的重點應是對既往的工作進行比較全面的總結，給被考核人指出明確的努力方向，這樣的考核不僅有利于行政人員個人的成長，也有利于單位工作績效的改進。理想的考核結果能讓被考核者清晰看到自身優(yōu)點及與周圍同事的對比情況，對未來的行動產生指引性。然而，目前高校對行政人員的考評主要采用獎懲性評價即總結性評價，獎懲成了考核目的，雖具有一定的實用性，但過分專注于既往工作的總結，缺乏考核信息反饋，無法對行政人員提出相應的改進意見，無助于提高廣大行政管理干部的積極性，不利于管理、服務水平的進一步提高。

實行績效薪酬制度的價值取向

在高校行政管理干部中實行績效薪酬制度，必須遵循正確的價值取向，主要是處理好“一個根本”、“兩個關系”和“三個結合”。堅持一個根本，努力促進高校與教職工個人的共同發(fā)展在高校，學校與行政管理干部都有其既定的目標，教職工希望自己的勞動能夠得到認可，取得盡可能高的報酬；學校則希望降低辦學成本和提高辦學收益，實現(xiàn)投入產出最大化。兩者的目標既存在矛盾，又是相互統(tǒng)一的，這就需要在二者之間找到恰當?shù)慕涌凇Ｖ挥袑W校的發(fā)展目標同教職工的薪酬分配機制統(tǒng)一起來，才能夠發(fā)揮薪酬的激勵作用，鼓勵教職工努力工作，提升學校的辦學水平和績效水平，進而進一步提升教職工個人的薪酬水平。因此，學校在制定行政管理干部個人績效薪酬制度時，要將學校的發(fā)展戰(zhàn)略、辦學目標的實現(xiàn)融入到管理干部的考核當中，為人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務和文化傳承提供支撐保障，要將實現(xiàn)學校發(fā)展戰(zhàn)略和辦學目標的具體舉措轉化成每一個行政管理干部的努力方向，從而把促進學校的發(fā)展和個人的提升緊密結合起來。

一是處理好保障機制和激勵機制的關系。實行績效薪酬制度，必須處理好保障機制和激勵機制的關系，即基礎性津貼和獎勵性津貼的比例要適當。以湖南大學為例，學校績效薪酬部分，分為職務津貼和業(yè)績津貼，職務津貼注重公平，按照各崗位、職務人員分等級計算額度，保障行政管理干部的基本生活，保證學校的和諧穩(wěn)定；業(yè)績津貼注重效率，根據各崗位人員的工作實績計算，激勵行政管理干部努力工作，促進學校發(fā)展的速度與水平。同時，兩者之間的比例必須要恰當，如果激勵部分過高，就會出現(xiàn)人心惶惶的局面，嚴重影響學校的正常辦學；如果激勵部分過低，則其功能難以正常發(fā)揮。根據部分高校的經驗，獎勵部分的比例大約占到40%-60%是比較恰當?shù)模^高過低都起不到期許的作用，甚至會適得其反。二是處理好教學科研人員與管理人員的關系。高校行政管理干部在學校中與教學科研人員相比屬于輔助和從屬地位，從總體水平上看，他們的收入、聲望等都處于相對劣勢。在績效薪酬制度的制定中，也要處理好兩個隊伍之間的關系，既要相對獨立，又要協(xié)調一致。兩支隊伍在工作內容上存在很大差異，其可量化的水平差異較大，因此在考核內容、標準以及考核方法等方面都存在了很大的差異，如果采用同一種方法，不可能同時適用于兩支隊伍，因此必須分別為其設計相對獨立的薪酬體系。同時，高校辦學的目標是一致的，兩支隊伍的工作都是為了保證學校辦學的正常運行和提升學校的辦學水平。由于行政管理干部的服務對象是全校教師學生，其服務水平的評價很大程度上取決于教學科研隊伍的成績，因此他們的績效薪酬應當與教學科研人員的績效薪酬密切掛鉤。要在以教學科研人員為主體的前提下，高度重視行政管理干部和教學科研人員的相互依賴關系，使二者協(xié)調一致。為了將二者有效的結合在一起，應當以教學科研人員當年的平均工作量為行政管理干部工作量基礎，建立良好的對應關系，由此可設計管理人員的績效薪酬計算公式：管理人員績效薪酬=崗位職責系數(shù)×績效基數(shù)。其中崗位職責系數(shù)為行政管理干部完成崗位職責的程度，績效系數(shù)則以教學科研人員平均工作量為基礎。這樣，教學科研人員的績效薪酬增加了，行政管理干部的績效薪酬會增加。這樣就更能夠提升行政管理干部為教學科研人員服務的積極性和主動性，共同提升學校的辦學水平，實現(xiàn)學校的辦學目標。