淺談當下民營企業中的人力資源發展現狀人力資

　　論文摘要：當代中國民營中小企業平均壽命并不長，存活十幾年者比較少見。其中重要原因之一在于沒有良好的企業文化。缺乏良好企業文化的民營中小企業，無法將企業的員工形成一股合力，而且更可怕的是大多數企業不注重企業文化的建設，員工沒有共同的價值觀念，少有對企業的認同感，往往造成個人的價值觀念與企業理念的錯位，這成為難以留住人才的一個比較重要原因。

　　關鍵詞：民營經濟,中小企業,人力資源

　　一、外部原因

　　民營中小企業的人力資源問題，不僅有自身問題還存在著社會環境問題，即它還在一定程度上受社會支持和服務體系是否完善，立法、執法等法律法規是否健全，社會道德和信譽是否健全等等的影響。主要體現在 1.長期計劃經濟的影響。計劃經濟的特點是用計劃去指揮一切，人才從招聘任用、選拔、流動均由上級主管部門統一指揮。而市場經濟要求由市場來決定一切資源的流動，包括人力資源的自由流動。當社會人力資源被統一調撥、配置，缺乏自由流動時，中小民營企業面臨的困難可想而知。

　　2.人們在對民營經濟的認識上、觀念上一直存在偏頗，政府對民營企業的重視程度尚待提升，以及人們在觀念上對民營企業的歧視與認識層面的偏頗。

　　3.法制環境尚不夠完善，民營企業不能直接參與國際市場競爭;在國內市場準入及融資方面，體制性障礙是比較明顯的，使得民營企業缺乏市場活力和競爭力，企業顯得“沒有前途”，因此在人力資源競爭方面沒有優勢可言。

　　4.人才市場發育不完善，市場功能不健全，“職業經理人”的市場供求機制沒有系統地形成，供需矛盾突出。以福建省為例，27. 1%的民營企業經營者因對當前所處的企業環境和機制不滿而要流動，其中不乏有國有企業培養多年的管理者和“三資”企業磨煉過的高級經理人才。民營企業中小要提升檔次、提高競爭能力，人才、特別是出色的管理和技術人才最為關鍵。民營中小企業主與職業經理人雙方都迫切需要社會提供完善的人才服務機構，以及相應準確的信息、社會保障措施。

　　5.人力資源流動市場壁壘過高，難以優化配置。時下人力資源流動的“非價值性”問題始終未能從理論上得以真正的解決，人才素質的科學測評，任職資格的確定、價值評價、薪水高低以及是否合理等社會評價體系尚未建立。理論研究的滯后性，直接影響了實踐中的可行性。競爭中缺少明顯優勢的民營中小企業自然難以逾越這些壁壘。

　　6.良好的社會信用體系尚未健全，人力資源投資的風險加大。近十年來，我國市場經濟高度發展，而相應的社會信用和法律制度卻未能同步發展。一些人的金錢欲望導致民營中小企業的“聚財性”被人利用，不講信用的現象屢屢發生;另一方面，民營中小企業倚重的人才隊伍中也存在拉回扣、故意泄露商業秘密等行為。類似社會信用體系危機與問題很大程度上影響了人力資源的配置和價值的發揮，加大了人力資源的投資風險，并反過來制約了民營中小企業的發展。

　　二、內部原因

　　所謂“中小企業”主要指的是，無論是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都不如大企業。一般來講，民營中小企業的穩定性比大企業差，抗風險能力差，甚至壽命也不長，人才在中小企業發展的風險高于大企業。探討民營中小企業的人力資源問題，我們既要關注外部環境因素，也應探究其內容制約因素。

　　1.管理現狀

　　第一，“家長制”決策使民營中小企業決策機制不規范。大多數企業的重大決策如開拓新業務、人事任免、決定企業的接班人等，均由企業主一人做出，企業主決策權力過大。調查資料顯示，企業內部一些重大決策55. 3%由企業主決定，30. 8%由企業主與主要管理人員共同決定，13. 9%由董事會決定。日常一般管理決定中，50. 7%的企業由企業主定奪，36. 0%由企業主與主要管理人員共同商定，12. 7%由董事會拍板，企業主不予聞問的僅占0. 6%。由此可見，決策方面的“家長制”淹沒了民主制，勢必影響到人才和人力資源的獲得。

　　第二，信息不暢。和那些實力雄厚的大企業相比，民營中小企業獲得信息的渠道十分有限，對技術信息和管理信息的收集往往力不從心。在信息社會里，信息對企業的生存、發展，乃至創新的重要性毋庸贅言。搜集和處理信息技術的劣勢，不僅影響到企業的生產、經營，也直接影響到員工才智的發揮，故此，對中小企業實現人力資源的有效配置和使用極為不利。

　　第三，缺乏現代企業的管理機制和體制。“人治”在民營中小企業普遍存在，并表現為完善規章制度的缺乏。一些民營中小企業奉行“拿來主義”，把他人成熟的規章制度搬來套用，但實施過程中又常常存在“雙重標準”、“以勢壓人”、“反復無常”、“缺乏公平性”等問題。“人治”不僅與現代社會背道而馳，也導致管理實踐中矛盾重重，員工與管理者、企業主之間往往產生不可調和的抵觸。以家族關系為基礎“任人唯親”對現象在民營中刁途業比較普遍。“任人唯親”非家族的“職業經理人”無疑是沉重打擊。在抽樣調查的樣本中，50. 5%已婚企業主的配偶在本企業工作，9. 8%負責購銷;已成年子女20. 3%在本企業從事管理工作，13. 8%負責購銷;被調查的所有管理者中，26. 7%由投資者但任，16.8%由企業主或主要投資者的親戚擔任，5%是鄰居或同鄉。“任人唯親”必然造成人才、人力資源開發使用上的排他性，排斥競爭，造成用人上的“近親繁殖”，因而制約了中小民營企業人才、人力資源的有效利用。

　　第四，組織機構混亂，權力界限、工作職能模糊。民營中小企業創建過程中往往基于家庭、親朋好友的合作。創業時，親情、友誼的紐帶可以使企業內部緊密合作，同甘共苦，共度難關。但企業發展起來后，由于家族成員或親朋好友在企業中占據了核心地位，權利不清、多頭領導、家族特征明顯等使外來專業人員很難開展工作，影響了員工的積極性。實踐中，外來或后來人才經常遭遇被排擠的挫折感，從而加深了家族成員與非家族成員之間的對立。

　　2.保障與激勵層面的欠缺

　　民營中小企業激勵機制不完善，難以保證各方面待遇穩定，很容易造成人才流失，使企業在人力資源和人才資源競爭中處于不利地位。

　　第一，保障成本投人少。一些民營中小企業為了節約成本，本來按照《勞動法》規定的應為員工繳納各種保險金，卻成了企業老板“開源節流”的途徑之一，被毫無理由地克扣。結果使員工安全感、保障感逐步缺失。在企業工作的員工逐漸失去信心，選擇離開;而未進企業的人才、人員也心存疑慮。企業自然在人力資源選擇上沒有更多余地。

　　第二，重罰輕賞。賞與罰本來是企業管理必不可少的手段，但相當多的企業主偏好獨裁方式，急功近利，一旦員工有所失誤，往往毫不留情地給予精神和物質處罰。而對員工的成績，卻視為自己指導有方的結果，很少給予正面的激勵。

　　第三，物質獎勵和精神獎勵不對稱。人力資源管理的知識缺乏，企業缺乏精神激勵機制，一切向“錢”看，錢成為單一的激勵手段。缺少人文關懷，精神鼓勵匾乏，導致員工積極性逐漸喪失，凝聚力降低，更談不上主動發揮才智與才干。

　　第四，缺少必要、必需的培訓，忽視人力資源的增值。知識經濟時代，知識更新、知識生產的速度加快，企業在競爭中立于不敗之地的一個重要前提必須是，不斷改善員工的知識和技能結構。這就要求企業在各種成本理應包括員工的各種培訓成本，以使人力資源發揮更大的效益。民營中小企業不能提供完備的培訓機制，缺少遠見，甚至沒有培訓支出(也不愿意保留這種成本支出)。一方面，人力資源無法再增值;另一方面，一些追求上進的員工只得選擇離開。因此，培訓不僅是中小企業優化人力資源配置的關鍵，也是在競爭中立足的基本保障條件之一。

　　3.企業文化現狀

　　當代中國民營中小企業平均壽命并不長，存活十幾年者比較少見。其中重要原因之一在于沒有良好的企業文化。缺乏良好企業文化的民營中小企業，無法將企業的員工形成一股合力，而且更可怕的是大多數企業不注重企業文化的建設，員工沒有共同的價值觀念，少有對企業的認同感，往往造成個人的價值觀念與企業理念的錯位，這成為難以留住人才的一個比較重要原因。民營中小企業內的“圈子文化”、“強人文化”盛行，致使根本沒有形成良好的企業文化。

　　(1)“圈子文化”。許多民營中小企業由于受地域的限制，發展過程中雇傭本地人為員工，導致企業人員內部形成非正式團體，具有強烈的排外性，而“圈內人又因在企業內做的時間長而占據重要位置，結果企業信息溝通產生障礙，企業制度表面化等等，外來的企業人員無法獲得認同感和歸屬感，那么他們的選擇也就可想而知了。

　　(2)“強人文化”。民營企業的創立者膽識和能力非一般人所能比擬，這種“強人”在企業的發展初期是必要的。但隨著企業各種環境的變化，管理者經沒有過多精力和能力親自應付各種問題，而習慣于集權控制的“強人”卻凡事都要自己拍板。但這并不意味著各級員工樂于被動地、無個性地聽命于企業主，他們恰恰希望能更多地參與企業決策，發揮自己的創造性和才能。長期受制于“強人”，自然產生更多的壓抑感，各種潛能無法有效釋放。壓抑員工個性的發揮，既是人力資源的極大浪費，也會使企業在這種“強人文化”中逐步陷人困境因此，民營中小企業的“強人文化”對企業發展沒有絲毫益處，更會使本來增加凝聚力的企業文化走向反面。

　　4.領導現狀關

　　于企業領導現狀，在管理機制上比較充分地顯現出來，已經成為影響中小企業利用、優化人力資源的重要問題。

　　(1)家族式領導— 弊端重重。許多民營中小企業家族管理的天然封閉特性本能地的反對人才引進，使企業陷人“資本雇傭勞動”的制度陷阱，沒有新鮮的“血液”引人。即使有引人，也處于“邊緣”地位。抽樣調查顯示，我國民營企業中家族式管理的約占80%，企業中管理人員40%為家族成員或親友，90%的企業財務管理控制在家族成員手中。這種家族式領導不僅有悖于時代，而且造成了企業發展的人為排外性、封閉性，也等于捆綁自己發展的手腳。

　　(2)“領袖”式領導風格。許多民營企業的老板是“獨裁”型領導— 企業這個獨立王國的“國王”，聽不得任何逆耳之言，動輒大發“領袖”的威風，甚至對員工進行人身侮辱，使員工惶惶不可終日。不是用自己的最大熱情和精力去完成任務，而是想方設法去迎合老板的歡心，或故意說一些違心的話。“獨裁”式的領導作風嚴重壓抑員工的積極性，使企業永遠走不出人力資源匾乏的困境。

　　(3)集權和分權的矛盾。家族企業在創業之初并不需要授權，但是隨著企業發展，需要由其他人擔任企業的部分職位，可是老板又對現在的管理者不信任，導致表面上是給予了權利，但實際還是由老板做決策，所有的事情都是老板“一枝筆”。有這樣一個例子，一個溫州民營企業拿20萬年薪的經理人，卻不能做200乖的預算批示。也許這個事例不是普遍現象，但民營中小企業的集權現象比較嚴重是非普遍的。集權必然壓制民主，降低凝聚力，進而加大了人員的不穩定性。

　　5，企業缺乏核心競爭力產品和發展后勁

　　許多民營中小企業在發展中依靠機制和政策上的漏洞完成了資本的原始積累，但對于絕大多數企業管理者來說還未真正了解管理企業的理論，企業還沒有建立科學的發展機制，從而管理者一方面在發展企業的問題上不是考慮改善產品和提高管理水平，而是熱衷于尋找捷徑，投機取巧，甚至不惜喪失企業信譽謀求短期利益;另一方面又可能快速、盲目投資，進行多元化經營和快速擴張，但是由于缺乏市場調研和科學論證，更沒有一套系統的近期、遠期規劃，加之粗放和原始化的管理，進行家族化的指揮等等，企業沒有自己的核心產品造成企業無法實現良性發展。沒有了前途的企業必然會令人大失所望，也就失去了與其他企業競爭人才和資源的優勢，缺乏人才導致企業管理不當又沒有技術可言，當然也就沒有了核心競爭力，沒有競爭力就留不住人才。這樣的循環方式，不僅造成企業發展缺乏后勁，也會導致企業萎縮，乃至破產。

　　參考文獻:

　　1,蕭鳴政:面向21世紀中國人力資源可持續發展問國人民大學學報》1997.3.55 -60

　　2、張德:《人力資源開發與管理》，清華大學出版社，1996