本文作者：沈庚民 單位：中國石油天然氣管道局

DB（Design-Build）模式，即設(shè)計-建造模式，國際上亦稱之為交鑰匙模式，國內(nèi)稱之為設(shè)計施工總承包。該模式在項目概念階段后，業(yè)主通過招標(biāo)方式確定合適的施工方和設(shè)計方完成項目目標(biāo)（圖1），基于總價合同招投標(biāo)和訂立合同，總承包商可以選擇咨詢公司或設(shè)計公司負(fù)責(zé)設(shè)計部分，然后以公開招標(biāo)的方式選擇項目的分包商，運(yùn)作過程中總承包商對項目全生命周期內(nèi)的總成本承包負(fù)責(zé)。該模式的主要優(yōu)點(diǎn)：項目業(yè)主與總承包商關(guān)系密切，降低了溝通和協(xié)調(diào)的成本；有利于項目成本的控制，平均可以降低10%左右的工程造價；承包商在項目的前期階段參與到項目中，可以充分利用施工技術(shù)、物資、市場等方面的經(jīng)驗，將其融入到設(shè)計中，避免后期設(shè)計變更；總承包商對項目全生命周期負(fù)責(zé)，并保證在合同規(guī)定的工期、質(zhì)量和成本要求下向業(yè)主交付產(chǎn)品，可以降低項目風(fēng)險；總承包商對整個項目的各種資源具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力，有利于縮短項目工期，控制項目總體進(jìn)度。該模式的不足之處：業(yè)主通過招標(biāo)形式選擇總承包商，由總承包商對整個項目的設(shè)計負(fù)責(zé)，導(dǎo)致業(yè)主對項目設(shè)計及項目細(xì)節(jié)的掌控能力較弱，根據(jù)經(jīng)驗，其是業(yè)主對項目設(shè)計控制最弱的模式之一；該模式誕生的時間較短，法律法規(guī)的約束不完善，而且針對該模式的風(fēng)險沒有專門的險種；由于總承包商負(fù)責(zé)項目的全部設(shè)計工作，設(shè)計階段直接影響項目的后期成本，因此，其承擔(dān)的風(fēng)險較大。

CM（ConstructionManagement）模式常稱為建筑工程管理模式。該模式是業(yè)主委托建設(shè)經(jīng)理人對項目的可研、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收及試運(yùn)行等全過程進(jìn)行管理。其主要理念是將整個項目劃分為幾個階段完成，各階段獨(dú)立完成設(shè)計、招投標(biāo)、施工等工作，并將各階段的工作充分銜接以加快項目進(jìn)度。該模式的主要優(yōu)點(diǎn)：采用分散發(fā)包、集中管理的形式，有利于項目總體進(jìn)度的控制，縮短項目工期；CM單位可以協(xié)助業(yè)主與設(shè)計方進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，向設(shè)計方提出合理化建議，從而減少項目后期的設(shè)計變更，有利于減少由于設(shè)計變更導(dǎo)致的成本增加；項目的施工方和設(shè)計方關(guān)系密切，有利于雙方的溝通和協(xié)調(diào)，有利于項目施工過程中采用新工藝、新方法，提高項目質(zhì)量；分包商由業(yè)主和總承包商共同選擇，有利于保證決策的科學(xué)性。該模式的不足之處：CM模式對CM經(jīng)理及CM單位的資質(zhì)、信譽(yù)要求高，選擇滿意的CM單位時間成本高；分段招標(biāo)形式容易導(dǎo)致承包費(fèi)用增加；CM模式存在多個分包商，需要統(tǒng)一的合同管理，對合同范本的要求較高。

PMC（Project-Management-Contractor）模式即項目管理承包模式，指業(yè)主通過委托PMC承包商對項目進(jìn)行全面管理，從項目規(guī)劃階段、項目定義階段乃至工程的招標(biāo)、EPC總承包商的選擇全部由PMC承包商負(fù)責(zé)，對項目的設(shè)計、采購、施工、試驗收、驗收、試運(yùn)行進(jìn)行全方位管理。PMC模式的初步設(shè)計由PMC承包商完成，初設(shè)與施工圖的設(shè)計是相互獨(dú)立的。目前我國實行的政府工程代建制即PMC模式的一種。該模式的主要優(yōu)點(diǎn)：業(yè)主委托專業(yè)的PMC承包商對項目進(jìn)行全面管理，可以充分發(fā)揮PMC承包商在項目管理領(lǐng)域的專業(yè)技能優(yōu)勢，統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理項目的設(shè)計和施工，減少了二者之間的矛盾；PMC承包商基于項目的全生命周期控制成本，有利于降低項目的投資金額；PMC承包商作為設(shè)計方與建設(shè)方之間的橋梁，可以對項目的設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，減少或避免項目的設(shè)計變更；采用PMC模式的業(yè)主可能缺乏相關(guān)經(jīng)驗，通過全權(quán)委托PMC承包商可以利用承包商的專業(yè)化經(jīng)驗，提高項目質(zhì)量，縮短項目工期。該模式的不足之處：業(yè)主通過委托PMC承包商對項目進(jìn)行管理，業(yè)主參與項目的程度較低，因此對項目的控制權(quán)低，協(xié)調(diào)難度大；能否選擇一個合格的項目管理公司（PMC承包商）是業(yè)主面臨的最大風(fēng)險。PMC模式適用于具有以下特點(diǎn)的項目：項目投資金額較大，一般為投資額在1108美元以上的大型工程項目；項目業(yè)主或項目所在區(qū)域缺乏項目管理經(jīng)驗，引入PMC模式可以保證項目的成功實施，提高該地區(qū)的項目管理水平；涉及的工藝裝置多而復(fù)雜，對項目管理的專業(yè)技能要求較高；依靠銀行或國外金融機(jī)構(gòu)、財團(tuán)貸款或出口信貸而建設(shè)的項目。

BOT（Build-Operate-Transfer）模式即建造-運(yùn)營-移交模式。該模式興起于20世紀(jì)80年代，外國政府鼓勵私人資本進(jìn)入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的一種融資建設(shè)的項目管理模式。政府通過授予特許經(jīng)營權(quán)允許私人資本進(jìn)行國內(nèi)公共基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，然后政府和私人機(jī)構(gòu)共同組建SPV公司進(jìn)行項目建設(shè)，建成后由SPV公司負(fù)責(zé)運(yùn)營并償還項目前期投資，特許經(jīng)營期滿后，將經(jīng)營權(quán)無償移交給政府。該模式的主要優(yōu)點(diǎn)：可以解決政府財政匱乏與急需擴(kuò)建基礎(chǔ)設(shè)施之間的矛盾。私人機(jī)構(gòu)利用資本優(yōu)勢，政府發(fā)揮信用優(yōu)勢，實現(xiàn)雙贏，并有利于提高東道主國家的基礎(chǔ)設(shè)施水平。該模式的不足之處：私人部門需要承擔(dān)較大的風(fēng)險，尤其是政治方面宏觀層面的風(fēng)險，私人機(jī)構(gòu)不可控。

Partnering模式是項目參與各方在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)資源效益最大化達(dá)成一致協(xié)議。該協(xié)議在充分考慮項目參與各方利益的基礎(chǔ)上，達(dá)成一致的項目管理目標(biāo)并成立工作小組進(jìn)行有效溝通，避免項目索賠及訴訟的發(fā)生。在項目建設(shè)過程中，各參與方共同解決問題，共同分擔(dān)風(fēng)險。該模式的主要特點(diǎn)：項目參與各方相互信任并有著一致的目標(biāo)，以期實現(xiàn)項目整理利益最大化，避免參與各方之間的矛盾與沖突。因此，Partnering模式需要很好地構(gòu)建各方參與的組織結(jié)構(gòu)，既要符合組織理論的原則，又要體現(xiàn)該模式的特點(diǎn)。在工程項目實施的各個階段中，Partnering模式主要集中在建設(shè)階段。業(yè)主越來越偏好選擇能夠提供全過程、全方位一體化服務(wù)的項目管理公司，以減少自身負(fù)擔(dān)。業(yè)主的需求是推動行業(yè)發(fā)展的源動力，因此，Partnering模式的發(fā)展方向是貫穿項目全過程的一體化服務(wù)，并向前向后分別延伸至項目的決策階段和項目的維護(hù)階段。

EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式即設(shè)計-采購-建設(shè)模式。該模式由業(yè)主通過公開招標(biāo)選擇EPC總承包商負(fù)責(zé)項目的可研、征地、設(shè)計、施工及竣工驗收等工作。EPC工程總承包模式是國內(nèi)管道建設(shè)采用的主要管理方式之一，業(yè)主只需負(fù)責(zé)項目設(shè)計和施工的主體部分，其余部分的設(shè)計、施工及試運(yùn)行由EPC總承包全部負(fù)責(zé)。EPC工程總承包模式目前被各國廣泛采用。相比其他工程項目管理模式，該模式優(yōu)勢明顯：設(shè)計在項目建設(shè)過程中發(fā)揮主導(dǎo)作用，可實現(xiàn)對項目整體設(shè)計方案的不斷優(yōu)化；項目的合同責(zé)任單一，在項目定義階段充分考慮了后期的施工因素，有利于降低管理費(fèi)用；EPC總承包商對項目設(shè)計、采購及建設(shè)進(jìn)行一體化管理，可有效解決三者相互脫節(jié)的矛盾；EPC總承包商具有專業(yè)化的項目建設(shè)經(jīng)驗，能夠?qū)椖康馁M(fèi)用、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行有效的綜合控制。該模式的不足之處：業(yè)主通過選擇EPC總承包商負(fù)責(zé)項目建設(shè)，業(yè)主只起監(jiān)理的作用，對于工程師的選擇無法把控，因此業(yè)主對項目最終的設(shè)計和細(xì)節(jié)控制能力較弱；業(yè)主能否選擇較高水平的EPC承包商是項目成功實施的關(guān)鍵。