本文作者：趙添學 單位：甘肅路橋建設集團

施工企業(yè)發(fā)展趨勢

近年來，國內的公路建設市場出現(xiàn)了高端化的趨勢，設計總承包、設計施工總承包、BOT等新的管理模式在項目建設中大力推行，體現(xiàn)出施工企業(yè)要與資本一體化，與設計一體化的趨勢。業(yè)主對施工企業(yè)的服務需求也從單純的施工管理上升到了資信、技術、綜合管理等的頂端層次。基于此，在當前和今后一個時期，《施工總承包企業(yè)特級資質標準》將引領國內公路施工企業(yè)發(fā)展方向。[3]具體體現(xiàn)在四個方向：一是工程總承包方向；二是產業(yè)集中度進一步提高；三是更加細分的行業(yè)、領域、地域市場；四是綠色建造、節(jié)能減排將成為長期國策。

施工企業(yè)管理創(chuàng)新的對策

培育創(chuàng)新性思維，是創(chuàng)新的起點。在企業(yè)經營管理實踐中，絕大多數(shù)企業(yè)難以超越的最大障礙就是理念的束縛和傳統(tǒng)理念對管理創(chuàng)新的羈絆。要實現(xiàn)管理上的創(chuàng)新，企業(yè)家首先要打破定勢思維、順向思維和線性思維的障礙。在認識和看待公路建設市場發(fā)生的深刻變化和施工企業(yè)呈現(xiàn)出的新的發(fā)展趨勢上，要跳出原有的圈子和視野，擺脫傳統(tǒng)的經驗束縛，善于運用各種不同的思維方式。創(chuàng)新思維的形成實質上是各種不同的思維方式的運用，具有了創(chuàng)新性思維，才能獲得創(chuàng)新能力，推動創(chuàng)新實踐。隨著施工企業(yè)規(guī)模的迅速擴張和公路建設市場的高端化，項目管控難度增加，原有的項目管控模式已越來越不適應形勢發(fā)展的需要。這就要求施工企業(yè)建立大管控模式和智能化管控模式。在承擔單一施工任務且工程項目繁多的情況下，可以嘗試建立以宏觀管理為主導、區(qū)域化管理為重點、項目經理負責制為支撐的項目大管控模式。這種模式的建立要按照“區(qū)位就近、優(yōu)勢互補”的原則將所有工程項目劃歸為若干片區(qū)，每一個片區(qū)配設一名總負責，平衡、協(xié)調片區(qū)內項目管理工作。在高端建設項目上，要建立智能化管控模式，把獨立分散的管控職能和層級項目管理科學有效的整合在一個管理平臺上，使企業(yè)管理資源得到系統(tǒng)的集成化整合，分離管理層與操作層，組建高端項目管理體系，實現(xiàn)項目管控模式從簡單管控向商業(yè)智能加企業(yè)管控(即智能化管控)轉變。

管理創(chuàng)新，制度是關鍵。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，施工企業(yè)的所有權和經營權進一步分離，從而使企業(yè)所有者和經營者分屬兩個不同的階層。當前，大部分的公路施工企業(yè)基本完成了產權改革，但經營機制的轉換步伐還很緩慢。究其原因，是沒有對原有的管理制度進行全面清理整合，制度建設和創(chuàng)新滯后。因此，施工企業(yè)要按照《公司法》的要求，結合行業(yè)特點，在現(xiàn)代企業(yè)制度的框架下建立經營管理、議事決策、監(jiān)督制約、考核評價、激勵約束、薪酬分配、風險監(jiān)控等一系列的管理制度，使股東大會、董事會、監(jiān)事會、經理層相互獨立、相互制衡、權責明確、協(xié)調運轉。同時，要模擬市場運行機制，探索企業(yè)內部市場化管理模式，把市場機制引入企業(yè)內部，將分工協(xié)作變?yōu)槠跫s關系，企業(yè)內各經濟體均在內部市場競價交易、自選調節(jié)、自行運轉、相互制約。公路施工企業(yè)要實現(xiàn)簡約、高效的集約化管理，必須創(chuàng)新管理體系，解決體系退化、管理散亂、流程不暢的問題。管理體系的創(chuàng)新要充分運用現(xiàn)代管理理念和一體化系統(tǒng)管理、供應鍵管理及信息技術，創(chuàng)建業(yè)務專業(yè)化、機構偏平化、管理集約化、運行網絡信息化的企業(yè)管控體系、標準體系、考核評價體系、監(jiān)督保證體系、項目管理體系等現(xiàn)代管理體系。管理體系的創(chuàng)建，要注重制度的關聯(lián)性，企業(yè)內部的技術管理、經濟核算、財務、物資、設備等各大系統(tǒng)的各項制度之間銜接要緊密，重點要突出，管理和業(yè)務流程要明晰。系統(tǒng)之間的制度也應相互銜接形成一個全面的相互支撐的管理體系。

傳統(tǒng)的“金字塔型”的結構形式，指令傳遞多層，傳遞速度緩慢。在多元化發(fā)展戰(zhàn)略下，施工企業(yè)縱向組織結構要以項目為重點，創(chuàng)建“扁平型”和網狀型甚至無中心組織的結構形式，實施扁平化管理，減少管理層級，縮短管理鏈條，提高管理實效；[4]橫向組織結構要簡化專業(yè)分工，突出團隊合作和綜合管理部門的協(xié)調能力與作用，改變部門工作重復設置的格局，逐步實施綜合化管理。這種組織架構的設計要積極探索分權化管理模式，做到集權有道、分權有序、授權有章、用權有度，充分發(fā)揮各級、各方面的職能作用，各司其職，各盡其責。企業(yè)管理手段和管理方式的創(chuàng)新，是企業(yè)實現(xiàn)從“傳統(tǒng)管理模式”向“現(xiàn)代化管理模式”轉變的重途徑。施工企業(yè)要克服點多、線長、面廣的實際給管理造成的困難，改變項目經理部與管理層信息不對稱的現(xiàn)狀，快速、便捷、有效的采集施工一線的數(shù)據(jù)信息，及時下達管理指令，限時完成內部業(yè)務交割，就必須借助計算機、網絡、現(xiàn)代通訊技術、系統(tǒng)集成技術進行企業(yè)內部管理的集成和管理模式的創(chuàng)新。要大力推進管理信息化、標準化、精細化、智能化，開發(fā)網絡辦公平臺和項目遠程監(jiān)控、成本控制、財務管理、計量結算等子系統(tǒng)，通過這些系統(tǒng)把企業(yè)的經營、管理、采購、財務、施工等各個環(huán)節(jié)集成起來，實現(xiàn)信息和資源的高度共享，有效支撐企業(yè)的決策系統(tǒng)。

不具有技術創(chuàng)新能力的企業(yè)不是現(xiàn)代企業(yè)，不能切實保障技術創(chuàng)新的企業(yè)制度不是現(xiàn)代企業(yè)制度。增強技術創(chuàng)新能力是提高企業(yè)核心競爭力的重要基礎。近幾年，國內的重點公路建設項目的設計集中體現(xiàn)了綠色、生態(tài)、環(huán)保、節(jié)能的理念，要求施工單位在推廣應用新工藝、新材料、新技術中解決工程建設過程中的一些技術難題，統(tǒng)籌協(xié)調工程項目建設與技術創(chuàng)新、社會發(fā)展、資源節(jié)約、環(huán)境保護的關系。這一理念也充分體現(xiàn)了建筑市場差異化的競爭。施工企業(yè)要堅持以科技進步和技術創(chuàng)新為先導，健全和完善技術創(chuàng)新機制，加大科研投入力度，選擇有商業(yè)價值和有發(fā)展?jié)摿Φ募夹g開發(fā)項目進行研究，形成超越對手、具有自主知識產權或獨占性的核心技術，為承攬施工任務進行技術儲備。在工程建設實踐中，要通過組織開展QC小組活動、“五小發(fā)明”、編寫工法等形式開展技術攻關，推動技術創(chuàng)新和技術進步，提升施工作業(yè)的技術含量，提高公路建設質量和效益。

結束語

管理無定式，任何成功的經驗，隨著時間推移，如果不進行創(chuàng)新調整，就會成為發(fā)展的障礙。改革創(chuàng)新是一個永恒的主題！歷史和現(xiàn)實的經驗告訴我們：應時因勢而變的企業(yè)才能長足持久的發(fā)展。建筑市場發(fā)生的深刻變化，迫使施工企業(yè)要進行卓有成效的管理創(chuàng)新。