我國房地產投資項目工程的成本管理

　　隨著房地產市場的發展，房地產企業項目管理價值鏈的構建日漸完善，本文分析了房地產開發發企業為了自身的生存與發展,如何做好房地產開發項目的成本管理工作,對此成本管理進行了分析探討。

　　《科學技術與工程》(旬刊)創刊于2001年，是中國科協主管、中國技術經濟研究會主辦，為《中國科技論文統計源期刊》(中國科技核心期刊)和《中國學術期刊綜合評價數據庫(AJCED)統計刊源所檢索、統計的源期刊。本刊及時報道我國自然科學各學科基礎理論和應用研究創新性結果，主要登載自然科學基金資助課題及國家、省部的重大科研項目的研究論文、研究簡報、短訊以及自然科學各專業、各學科國內外動態和發展前景的綜述和評論。

　　1引言

　　隨著我國房地產市場的泡沫發展,2007年國家出臺了很多政策,和房地產相關的政策幾乎都和金融方面有關系,包括6次加息,10次提高銀行準備金利率,包括第二套住房的認定,以及包括后來12月18日央行出的轉按揭和加轉按揭的問題。同時2009年下半年的政策層面還有新的執政力度,給整個行業都會帶來不確定性,面對這種不確定性,不同的企業,不同的區域,不同的項目,都會面臨著新的一種挑戰和梳理,現金流是最決定未來的重要的考量,現金流是否能夠跟這樣的一個環境,跟企業運營的規模能夠匹配,能夠保證良性地、穩定地運營,現金流是最大的一個挑戰。本文為此把價值鏈模型對各個環節控制的特點與房地產開發項目的成本管理結合起來,利用價值鏈模型在房地產開發項目成本管理中的制定出相應的控制措施。

　　2價值鏈在房地產項目成本管理中的作用

　　成本是市場競爭的關鍵制勝因素。長期以來,在企業生產過程中人們一直從產品本身的角度來考慮降低成本,成本管理的對象主要是企業內部的生產過程,而對企業的供應與銷售環節則考慮不多,這種方式現在看來已經沒有太大的余地。對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業而言,通過了解整個行業價值鏈,來進行成本管理,更有助于企業戰略目標的實現。價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序,以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統的成本、收入和價值,業務部門可以獲得成本差異、累計優勢。價值鏈分析作為一種重要的戰略分析工具,在實際的操作中,企業還不能充分地分解活動,分析其成本行為以及建立一套完整的戰略成本系統。而作業成本法不僅符合波特進行價值活動分析的需要,是價值鏈分析的基礎,而且更加具體、可操作,為企業進行戰略成本分析提供了有力武器。

　　作業觀念下的成本觀認為,企業的生產經營過程是為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體,它表現為一個由此及彼、由內而外的“作業鏈”,每完成一項作業要消耗一定的資源,而作業的產出又形成一定的價值,轉移到下一個作業,按此逐步推移,直到最終把產品提供給企業外部的顧客以滿足需要。最終產品作為企業內部的一系列作業的總產出,凝聚了各個作業上形成的最終轉移給顧客的價值,因此“作業鏈”最終表現為“價值鏈”,也就是說“作業鏈”、“價值鏈”是同一事物的兩個方面,故兩者的分析具有相似之處。

　　具體到房地產開發項目來講,房地產項目也是一種產品,也是一種產品的銷售,從生產到銷售也有很多環節,與一般商品沒有質的區別。但是房地產的商品也不同于其他,除了質量標準是唯一的,其他都不是唯一的。房地產開發項目不同于其它企業中的一般產品的制造,它的成本管理也有它的特殊性,我們運用價值鏈的分析來對房地產開發項目進行成本分析和控制管理,就要將房地產開發項目從前期準備到從設計、建造到竣工銷售的每個環節用價值鏈分析法中的《波特價值鏈模型》進行分類排隊,列出開發項目中的基本活動項目內容和支持性活動的項目內容,將它們分門別類的進行分析。實際上只有這些特定的活動才真正創造價值,這些真正創造價值的環節,就是價值鏈上的”戰略環節”,只有我們明確了那些才是真正能夠創造價值的環節,緊緊地抓住了這些戰略環節,對這些關鍵的環節進行科學的系統的控制管理,才能夠提高項目在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢,才能夠保證項目在市場中的競爭優勢。

　　3價值鏈在房地產項目成本管理中的特點

　　一般工業項目流程是鏈狀的,單向的。而房地產項目的價值鏈與信息鏈卻要特殊得多,開發企業內部并沒有物流的移動,價值與信息的傳遞都由內部與外部進行雙向交換,呈星狀發散。房地產價值鏈很長,可以分為兩類活動:主要活動和支持活動。其中,主要活動涉及到企業的運行能力,主要包括:前期、設計、施工、配套、銷售、服務。業務支持包括:制度建設與管理創新、土地儲備、技術研究、人力資源管理、項目跟蹤與評價。一個房地產企業項目管理的價值鏈是由土地決策、規劃設計、施工管理、市場推廣以及物業管理和其他服務等各個環節構成的。而每一個環節已隨著社會分工的日益細化而演化成一個個獨立的企業群。在房地產開發過程中,開發商沒有必要、也不太可能直接參與每一個環節的工作。通過自己的組織和管理充分調動內外可利用的資源,使企業自身和與之合作的各種專業機構的資源有效地整合起來將成為未來競爭的重要手段。

　　基于價值鏈的分析,房地產開發可以圍繞開發商形成包括土地開發商、金融機構、設計總承包商和建筑總承包商等上游企業。以及包括銷售公司,物業管理公司等下游企業在內的價值鏈條。該鏈條是否有助于提高開發商的整體競爭力,在很大程度上取決在于開發商對內外資源的有效整合能力。但在當今市場需求突變和實施價值鏈管理的情況下,房地產開發商作為項目全程運作的資源整合者,需要通過其內部相關部門來獲取外部供應鏈企業的物流、資金流與信息流,在企業內部形成對外部資源集成。所以房地產企業傳統的組織結構已不適應這種橫向一體化的趨勢,它需要實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變,使外部供應鏈通過有效的組織結構在企業內部形成“虛擬供應鏈”的形式。

　　4基于價值鏈的房地產項目的成本管理措施

　　4.1規劃設計環節成本管理

　　設計質量的好壞,直接影響工程建設費用的高低和工期的長短,決定工程項目的投資大小。合理科學的設計,可降低工程造價,但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經濟,任意提高安全系數或設計標準,而對經濟上的合理性考慮得較少,片面追求設計的工作量經濟效益,缺乏精品意識。為從根本上影響了工程項目成本的有效在設計階段,可以采取以下措施對成本進行控制。

　　4.1.1推行設計招標

　　積極推行建筑方案與經濟方案相結合的設計招標方法,盡量將工程主體及配套的圍護、綠化等一起進行招標,采用多家競投,組織有關專家綜合評比,這樣既可優選出好的設計單位,又可促進設計方在項目整體布局、建筑造型、使用功能上開拓創新,在降低工程造價上下功夫。[!--empirenews.page--]

　　4.1.2開展限額設計

　　當前普遍存在著設計不精、深度不夠的情況,這是增加工程造價的關鍵因素之一。由于設計頻繁變更,給工程造價控制帶來一定的難度,依據施工經驗和投資估算的要求,必須有效地確定設計限額,并建立獎懲考核激勵機制,對某個專業或某一段突破了造價指標,必須分析原因,用設計修改的辦法加以解決,克服那種只顧畫圖、不管工程造價高低的傾向,變“畫了算”為“算了畫”,并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較,優化設計,降低工程造價。

　　積極推行限額設計,健全設計經濟責任制,設計人員應熟悉掌握建筑工程預算定額及費用定額,熟悉當地建筑市場的材料價格,然后按工程項目投資估算控制初步設計,再用初步設計控制施工圖設計,在保證各專業的使用功能及技術經濟指標的前提下,制定雙贏策略,合理分解和使用投資限額,融施工圖設計和施工圖預算為一體,把技術和經濟有機結合起來,嚴格控制設計變更,以保證投資限額不輕易突破。

　　4.2現場成本管理

　　現場成本控制也就是項目從開始施工到工程竣工全過程的成本控制,對施工全過程進行成本控制按照價值鏈的理論分析,整個項目開發過程中可以創造商品價值的基本活動,就是價值鏈上的”戰略環節”。在這個環節上成功地進行成本控制可以提升本項目在市場上的重要的核心競爭力,這個控制環節在整個項目的成本控制中的一個非常主要的環節。

　　我們建議工程施工期間的成本控制實行事前控制和事中控制、事后控制相結合的方法。開發項目在建設的過程中,應該盡量做到對于項目工程進行事前管理。因為建設項目在建設的過程中,如果事前控制的較好,節約的成本將會是比事中控制和事后控制大得多。當然建設項目也是一個動態的投資,所以在做好事前控制的同時,事中和事后的控制,尤其是對工程的洽商、變更的控制也是不能放松的。在工程施工過程中,提出的對招投標的管理、對合同的管理、對采購的管理應該都算是事前控制的內容,同時作好施工圖紙仔細核查校對以及做好技術交底,也是進行事前控制的重要一環。這些我們現場成本控制的重要一步,也是進行事中控制和事后控制的重要基礎。

　　在工程開工之后,對施工過程按照進度計劃、工程的設計圖紙以及工程的資金計劃進行監控隨著工程進行中發生的各種預期的情況和突發的情況以及洽商或者變更進行成本投入的調整和控制,這就是現場成本進行的事中控制和事后控制的內容,也是整個項目在施工建設期間進行成本控制的重頭戲。

　　4.3竣工結算成本管理

　　工程的結算是完全建立在項目初期,工程招投標、合同的簽訂以及施工建設期間成本的動態控制的結果之上的。結算的過程實際上就是對我們在前一段的成本控制工作進行總結,是建設單位在整個項目運行期間對成本控制結果的集中體現。結算的依據就是工程的招標文件、施工合同、施工過程中發生的工作聯系單、經濟洽商和設計變更等文件。因此,結算工作做得好與不好,將對項目的成本控制成與敗起到決定性的作用。做好工程竣工決算的幾項措施:

　　①建設單位的工程資料必須保證完整有效。項目在施工建設期間,必然會根據施工過程中發生的各種情況形成經濟洽商、設計變更以及工作聯系確認單等文件,這些文件必須是在符合工程合同、招標文件的基礎上進行簽署確認的。只有符合合同中的約定條件的文件,同時又是經過總包、建設、工程監理以及設計單位及四方簽章確認的才可確認為是完整有效的文件資料,才可以作為工程決算的依據。

　　②利用好工程監理單位,做好施工建設期間的月報工作。監理月報是監理公司根據總包單位以及分包單位在施工期間的實際進度和每月完成實際工程量而做出的形象進度報告,是建設單位在工程竣工之后審核各施工單位所報竣工決算的基礎資料。所以,建設單位在工程建設期間嚴格認真的監督和審核好監理公司所作的監理月報是為我們在竣工決算時能夠順利、準確地對各施工單位所報的決算進行審核打下良好的基礎。

　　③在最后結算時,讓工程審計資質的部門對工程的決算進行審核認定,以保證工程決算價格的合理性和合法性。

　　5結語

　　房地產開發商在整個價值創造流程中的角色將發生改變,它沒有必要也不可能獨立承擔整個價值鏈的運作。未來體現房地產開發商存在意義的關鍵將是資源的組合、協調、判斷與決策能力,從而促進以價值鏈為基礎的房地產企業項目成本管理的發展。

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