經(jīng)濟期刊刊發(fā)淺析寬帶薪酬的薪酬體系解析

　　寬帶薪酬是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，是對傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進，新的薪酬制度只是平衡大部分員工的工資，讓整個的薪酬制度更具有公平、公正性，小編推薦一篇關(guān)于寬帶薪酬制度的論文。

　　摘要：隨著知識經(jīng)濟時代的到來，管理環(huán)境的變化帶來了企業(yè)薪酬管理的一系列變革，傳統(tǒng)的以級為特征的垂直型薪酬體系所隱含的弊端已逐漸顯現(xiàn)，以個人為基礎(chǔ)的水平型的寬帶薪酬體系正在形用。本文將傳統(tǒng)的薪酬體系與寬帶薪酬體系比較，指出傳統(tǒng)薪酬體系的弊端，分析了寬帶薪酬體系的特征和作用，并提出了實施寬帶薪酬應(yīng)注意的問題。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)　傳統(tǒng)薪酬　寬帶薪酬　薪酬管理

　　隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式不斷受到?jīng)_擊，組織扁平化、柔性管理、團隊管理、跨文化管理等成為企業(yè)關(guān)注的焦點。在人員激勵方面，傳統(tǒng)的薪酬體系已表現(xiàn)出與現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展不相適應(yīng)的問題。為適應(yīng)變化的環(huán)境，20世紀90年代以后，在國際企業(yè)界興起了一股改造傳統(tǒng)薪酬模式的浪潮。薪酬體系正在經(jīng)歷傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)到以個人為基礎(chǔ)的變化，寬帶薪酬就是其中一種有效的薪酬管理體系。

　　一、傳統(tǒng)薪酬體系的弊端

　　傳統(tǒng)的薪酬方案一般由五個部分組成:底薪、獎金或提成、福利、額外津貼、額外賞金等。而所有這些薪酬表現(xiàn)形式的一個基本依據(jù)是員工在公司中的職位。這種職位與薪金的緊密螺旋循環(huán)模式存在如下弊端。

　　1.激勵機制失靈。薪水是由職位決定的，與業(yè)績的直接關(guān)系不緊密，而職位多是論資排輩，按部就班。在這種體制下，剛剛加人的新員工由于資歷淺、職位低，相對微薄的薪水無法刺激新員工的積極性，而老員工則躺在自己苦熬出來的資歷簿上安穩(wěn)地享受著公司補償?shù)呢S厚報酬，同樣缺乏繼續(xù)進步的積極性。

　　2.激勵動力枯竭。通過提高員工的職務(wù)級別來增加薪水，這個命題的前提條件是公司必須要有一個很長的職務(wù)級別鏈。職務(wù)級別鏈越長，員工越有盼頭，激勵動力才能持續(xù)長久。不過，這種激勵動力總有枯竭的時候，因為公司的職務(wù)級別鏈不可能無限延伸，當員工的職務(wù)級別達到最頂層時，他的加薪旅程也走到了盡頭。

　　3.激勵成本攀升。由于激勵原理簡單，激勵手段單一，公司只能通過在底薪的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工一段時期的表現(xiàn)來增加薪水，以激發(fā)員工的工作積極性，挽留員工，尤其是核心員工和重要員工。這就意味著公司在雇員身上的投資會逐漸上升，而對應(yīng)的生產(chǎn)效率并不是以同樣的速度在遞增。同時工資又具有“向上剛性”的特征，漲工資皆大歡喜，降工資則怨聲載道。傳統(tǒng)薪酬體系的獎勵和晉升制度很可能使公司和員工都成為受害者。

　　二、寬帶薪酬體系的特征和作用

　　在過去30至40年中，國際上許多大公司在薪酬領(lǐng)域進行了有力嘗試，推動了許多新型薪酬方式的發(fā)展。但其中一些方式只是在技巧推陳出新，并未改變其基本指導(dǎo)思想。而寬帶薪酬則反映了薪酬指導(dǎo)思想的變化。寬帶薪酬的定義多種多樣，但本質(zhì)基本相同:即將原來報酬各不相同的多個職位進行大致歸類，每類的報酬相同。它忽略掉許多職位性質(zhì)的不同，目的在于簡化管理程序，同時建立一種集體凝聚力。這樣，通過將復(fù)雜的傳統(tǒng)工資等級簡化為有限的幾個層次，寬帶薪酬改變了薪酬的基本思想。它舞員工們明白，個人發(fā)展比升職更為重要。

　　在實踐中，許多國際大企業(yè)將原來十幾甚至二十幾三十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。比如，IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個浮動范圍更大的薪酬等級。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到00%一300%(如同薪酬等級上的薪酬浮動范圍可能從1001)元到2000元甚至3001)元)。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，同一職位等級上的薪酬浮動范圍通常只有40一50% 。

　　在這種薪酬體系設(shè)計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機會因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。它不認為員工只有在企業(yè)內(nèi)的行政級別越高，其薪酬水平才能越高。一位沒有任何行政頭銜的優(yōu)秀醫(yī)生的薪酬可以超過院長;一位高級技術(shù)工人的薪酬可以超過車間主任;一位優(yōu)秀銷售員的薪酬可以超出銷售部長，如此等等。因此，可以說，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵員工愛崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓勵員工好高鶩遠地拼命地向垂直晉升這條狹窄的道路上去擠。

　　與企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬體系相比，寬帶薪酬體系具有以下幾個方面的作用。

　　第一，寬帶薪酬體系支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)以及與之相配合的薪酬結(jié)構(gòu)下，一個企業(yè)中有很多的級別，員工們也具有嚴格的等級觀念，一個來自基層的信息通過層層匯報、審批才能到負責該信息處理的部門或人員那里，企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉，相互推卸責任的官僚作風。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的，它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的那種嚴格的等級制。它有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。

　　第二，寬帶薪酬體系能引導(dǎo)員工重視個人知識的積累和技能的提高。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)中的身份(地位)變化而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高級職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以了。因此，盡管相對于傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)而言，寬帶薪酬體系為員工提供的升級機會減少了，但卻更有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高方面，將員工的注意力引導(dǎo)到公司著重強調(diào)的那些價值的事情上去，比如滿足客戶需要、重視成本有效性、以市場為導(dǎo)向、注重效率以及個人技能的提升等等。

　　第三，寬帶薪酬體系有利于職位的輪換。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的，因此，理論上講，職位變動必然導(dǎo)致員工薪酬的變動。如果是調(diào)動到更高級別的職位上去，那么這種職位的變化不會有什么障礙。但如果是從上一級職位向下一級職位調(diào)動，則會被員工們看成是“被貶”，即使企業(yè)有時確實需要一名工作能力很強的員工臨時性地去從事某個并不重要的職位上的工作時，大家往往也會這么看。同時，企業(yè)對員工在同一職位級別上的調(diào)動也會導(dǎo)致員工不樂意接受。這是因為，當職位處于同一級別上的時候，調(diào)換職位不會帶來任何薪酬水平的上漲，但是卻會導(dǎo)致員工不得不學習新職位所要求的技能，從而增加工作的難度，辛苦程度更高。這樣，員工會寧愿繼續(xù)從事已經(jīng)輕車熟路了的原來職位上的工作，而不愿意接受職位的同級輪換。

　　第四，寬帶薪酬體系有利于推動良好的工作績效。寬帶薪酬體系盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合起來，更為靈活地對員工進行激勵。在寬帶薪酬體系中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使是知道哪些員工的能力強，業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜，因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機會和實踐卻不會那么靈活。此外，寬帶薪酬設(shè)計會鼓勵員工去進行跨職能的流動，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，這對于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強化創(chuàng)新來說，無疑都是非常有利的。

　　最后，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調(diào)員工們之間的合作和知識共享、共同進步來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化，從而建立一種集體凝聚力。

　　三、實施寬帶薪酬應(yīng)注意的問題

　　在薪酬管理中，為了有效實施寬帶薪酬，還必須處理好以下幾方面的問題。 1.正確判定員工技能與企業(yè)任務(wù)之間的關(guān)系。寬帶薪酬鼓勵員工不斷學習新的知識和技能，相應(yīng)，薪酬設(shè)計需要對個人的技能進行識別。因為某種技能的識別與所要完成的任務(wù)有關(guān)，管理者應(yīng)確定完成這項任務(wù)需要何種技能，并通過各種手段評定技能掌握的程度，以該技能對公司的價值為其定價。現(xiàn)實中，很難準確斷定哪一項技能有利于工作，哪一項技能與工作無關(guān)。特別是在要求員工能夠完成多項工作的情況下，更是如此。如果兩個人正在完成相同的任務(wù)，只因為一個人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就會產(chǎn)生新的不公平問題，必須妥善處理。

　　2.認識到薪酬管理發(fā)展的過程性。在過去的100多年里，西方企業(yè)薪酬管理經(jīng)歷了剛性到柔性的變化發(fā)展過程。其中，以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，一直占據(jù)主要地位。這種操作性強的薪酬模式對企業(yè)業(yè)績的提升發(fā)揮了巨大的步用。與這些嚴格的規(guī)范化制度相配套的基礎(chǔ)性工作，是它們今天之所以能夠?qū)嵤┤嵝怨芾淼臈l件，是管理中不可逾越的階段。而我國企業(yè)的現(xiàn)實是，這方面的基礎(chǔ)性工作相當薄弱。在進行各項薪酬制度變革時，要特別注意彌補這一階段的缺陷，為今后的發(fā)展打好基礎(chǔ)。

　　3.完善和發(fā)展現(xiàn)有薪酬制度的精華部分。我們意識到，我國企業(yè)所使用的一些薪酬政策，實際上正是美國企業(yè)薪酬發(fā)展的方向。比如，工人技能等級工資制，屬于一種以“投人”為基礎(chǔ)的薪酬模式，更符合知識經(jīng)濟對新技術(shù)新技能的要求，卻由于技能評定與實際任務(wù)的脫節(jié)而被改革鉀此，企業(yè)應(yīng)當清醒認識到傳統(tǒng)薪酬體系中的合理部分，抓住實質(zhì)性內(nèi)容“動手術(shù)”，加以完善和發(fā)展。

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　　《經(jīng)濟問題探索》(月刊)1980年創(chuàng)刊，是由云南省發(fā)展和改革委員會主辦的專業(yè)性學術(shù)經(jīng)濟期刊。本刊以馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和三個代表重要思想為指導(dǎo)，研究探討建設(shè)中國特色社會主義的經(jīng)濟理論和實際問題，為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)。讀者對象為經(jīng)濟工作者和經(jīng)濟理論研究人員、各級經(jīng)濟管理人員及大專院校經(jīng)濟專業(yè)師生。